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任正非和郭臺銘:兩個人一座城一個時代

http://finance.sina.com   2019年05月08日 06:47   21世紀經濟報道

  一個是A面,一個是B面。

  兩個人,一座城

  2019年,任正非和郭臺銘都比以往更加奔波。 

  郭臺銘一如既往地激流勇進,今年更爲兇猛,立志走上仕途;而一向退居幕後的任正非,面對詭譎的國際商戰,也奔走於各國媒體的採訪間。 

  郭臺銘1950年出生,今年69歲,任正非出生於1944年,今年75歲。30年前,他們在深圳交匯,分別誕生了華爲和富士康。富士康龍華園區和華爲阪田總部,僅相隔一條高速公路,彼此成爲了鄰居和上下游。 

  在過去的一年中,兩家公司的業績都創下了歷史新高。華爲總營收7212億元人民幣,首次超過千億美元;富士康母公司鴻海總營收約11514億元人民幣,跨過了萬億人民幣的門檻。 

  從改革開放一路走來,華爲和富士康已然成爲深圳的名片。如果說華爲代表的是深圳的A面,那富士康就是深圳的B面,兩者都不可缺少。 

  作爲深圳的A面,華爲是奮鬥者的代表、高科技代表,任正非也是中國改革開放的頭面人物。然而任正非請辭改革開放傑出人物,從這個角度來看,他更像從改革開放走過來的企業家。同時,華爲講奮鬥、有技術故事、也有財富故事,這也是深圳特色。

  富士康則是深圳的B面,B面是基礎,是中國製造業的根本。富士康吸收了衆多中低產階級,將農業中解放出來的生產力轉移到工業中,從純體力活轉移到技術含量高一些崗位。雖然沒有A面那麼光鮮,高舉高打,但確是從農村到城市化的重要力量。

  正是有了這AB面,纔有了深圳,他們也代表了改革開放不同的進程。這也好似空中翻轉的硬幣,如果硬幣兩面代表人物,AB面就要對調了,兩者的處世哲學很不一樣。 

  郭臺銘更像A面,上個月還宣佈競選2020年中國臺灣地區領導人,舉止非常高調,並且他的臺前形象鮮明多變,是一位比較個性化的企業家。B面就低調一些,任正非更像是符號化的企業家,對於普通大衆來說,他活在華爲內部的講話中、採訪中,且任正非的發言幾乎都只與華爲有關。 

  若將來回首21世紀前100名最具影響力企業家,任正非、郭臺銘很可能上榜。就像喬布斯、比爾·蓋茨影響了行業話語體系,影響力早已超過產品、公司的邊界,具有劃時代意義。任正非和郭臺銘創造的華爲、富士康模式,至少對亞洲工業體系的貢獻無可厚非。

  “打不死的小強”和“活下去的小草”

  1987年,任正非離開南油集團後,籌集了2.1萬元,在深圳的普通居民樓中開啓了創業之路,做起了交換機的生意;而在後一年,一位敢於嚐鮮的臺商,將登陸深圳,並與之產生交集。 

  1988年,郭臺銘在深圳西鄉崩山落腳,之後又在龍華豪言:看得到的土地,我都要了。那時,郭臺銘已經創業14年,連接器的生意風生水起,3年後即將帶動鴻海登陸資本市場,90年代初迎來了小高潮。彼時的任正非還在帶領華爲,走在“八年抗戰”的艱苦創業期。 

  時間線再往前推,鴻海的成立也並非一帆風順。原本郭臺銘在航運公司當業務員,生活可謂安逸。然而,郭臺銘卻瞄上了製造業,在1973年出資10萬元新臺幣和朋友創立了鴻海前身。

  結果恰逢第一次石油危機,公司經營不善,第二年其他股東紛紛退出,只有郭臺銘守在原地,向岳父家借了70萬,硬是度過了艱難期。 

  海峽對岸,任正非還處於軍旅生涯,這也是他認爲最美好的人生階段。尤其是1974年,鄧小平同志開始恢復和整頓國民經濟,任正非進入了軍旅生涯中的黃金階段,南下深圳還是後話。 

  同一時段的大洋彼岸又發生了什麼?在1975年,比爾·蓋茨創辦了微軟,1976年喬布斯成立了蘋果公司。誰曾想到,這些企業的命運將在未來交織在一起。 

  比爾·蓋茨和喬布斯都出生於1955年,比郭臺銘小5歲,加上任正非,他們同爲50後、40後,在七八十年代創業時,中國和美國企業家面臨着截然不同的生存環境。這也導致了企業的不同氣質。如果說蘋果是藝術家,那麼富士康、華爲更像是軍事家。 

  任正非和郭臺銘的人生經歷有相似的部分,白手起家的他們,一個是校長的兒子,一個是警察的兒子。作爲家中長子,兩者都很早當家,從小體驗過貧困的滋味。成年後,任正非和郭臺銘都有過軍人的履歷,經歷過動盪的歲月,他們創立公司後,口號都帶有軍人氣質,強調的是活下去、艱苦奮鬥、公司內部也嵌入軍事化管理。 

  郭臺銘在 1999 年就說過:“我們不知道如何才能成功,但我們可以像蟑螂一樣生存下來。”2015年,任正非依舊錶示,華爲仍然是棵小草,“從小草變成小樹苗的過程中,正在向西方學習各種管理的東西”。奮鬥的底色、超強的危機感一直伴隨着他們,每隔幾年,他們的企業就提及新的轉型。 

  90年代後,任正非和郭臺銘面臨的第一次重要轉型,或許在1998年。這一年,華爲開始二次創業階段,國際化加速,《華爲公司基本法》面世。鴻海從連接器、機殼的生意往上下游延伸,進入準系統組裝領域。 

  進入21世紀,華爲和鴻海又幾乎同時進行再次變革。2004年華爲再次進行組織結構的調整,不僅有B2B業務,還有手機等C端業務,其定位從設備商轉向電信解決方案提供商。同時,鴻海開始橫向整合,全面進入了電子、通訊、網絡的全球化時代。在2010年之後,智能化迅速席捲,聯網、數據、雲化、AI陸續成爲他們的轉型方向。 

  用任正非和郭臺銘的話說,他們的成功都有一股傻勁,創業初期都沒有受到房地產等資本誘惑,堅持聚焦在通信行業、電子行業。最終成爲一流的通信設備商、代工之王,當然,眼下華爲和富士康面臨規模、增長點、貿易摩擦等考驗。

  時勢造英雄

  迅速轉型之外,任正非和郭臺銘在創業後,就設下了令人驚訝的遠大目標。

  華爲,意在中華有爲,一開始,任正非就指明,要進入全球設備商前三名。對於鴻海的起名,郭臺銘曾說,鴻在天,海在地,要做天地間的生意。富士康的英文Foxconn,則來自模具 Foxcavaty和連接器Connector的結合,而外界也常常將Fox翻譯爲狐狸來解讀。 

  事實上,不論郭臺銘,還是任正非,都曾被人稱作千變狐狸,帶領公司在艱難的環境中敏捷轉身,他們都有着那個年代的烙印。他們作爲公司的教父,又是如何形成自身的管理哲學? 

  在改革開放的浪潮中,深圳崛起的背景下,任正非帶着華爲,從國內到征服國外,從被忽視的偏遠地區攻入城市中心,可謂以農村包圍城市,贏得勝利。 

  不過,在此前的一次採訪中,任正非被問及管理思想的來源時回答道:“是學習。首先你們不要誤會,媒體總說我們是學習毛澤東思想的。毛澤東思想有他天然合理的成分,但世界哲學是多種多樣的。毛主席講的是一分爲二,講的是鬥爭哲學。我們講的是灰色哲學,是妥協,這兩個不是一回事。我們公司內部大家喊的都是妥協的口號。

  第二點,如果孔夫子之道就能治國,道德經就能治國,怎麼中國五千年沒發展呢?我們不要認爲依託任何一種文化就可以促進任何一種發展。說不清楚你怎麼吸收的能量,每個人都可以看同一本書,理解是不一樣的。環境是不斷在變化,我們說攻一個城牆口那是大目標,很難有一個綜合性的判斷。”

  任正非的管理思想,並非完全來自毛澤東思想,但是華爲的文化,確有濃郁的本土基因。 

  任正非在同一場採訪中說過:“華爲的文化某種意義上講不就是共產黨的文化嘛,以客戶爲中心不就是爲人民服務嘛;爲共產主義理想衝鋒在前,享樂在後,不就是奮鬥者文化嘛。董存瑞和黃繼光都是光榮的,共產黨不是講長期艱苦奮鬥嘛,共產黨沒有講大吃大喝,奢侈浪費,豪華生活。我們這個文化也是中國幾千年的傳統文化,同仁堂說‘童叟無欺’,不也是以客戶爲中心嘛。說大家要努力,中國人說勇敢勤勞,不也是奮鬥者文化嘛。所以華爲文化沒有特殊的地方。” 

  再看郭臺銘,他來到深圳,剛好是處於臺海局勢緩和,臺資引進的期間。在中國臺灣地區代工產業發展到一定階段後,郭臺銘也向外尋找更優質、低成本的投資區域,深圳又是改革開放的前沿陣地,可謂擁有了天時地利。

  衆所周知,郭臺銘的偶像是成吉思汗,很顯然,郭臺銘有一顆霸主的心。待他事業有成時,外界稱之爲電子產業的成吉思汗,在富士康內部,郭臺銘也多次提及向成吉思汗學習。並且郭臺銘還親自去成吉思汗的家鄉取經。 

  當年,成吉思汗建立了橫跨亞歐大陸的帝國,和蒙古騎兵的驍勇善戰、敏捷機動的特性分不開。最廣爲流傳的故事是,蒙古軍隊在打仗時,每人配兩匹戰馬,輪流騎用,一匹跑累了就換另一匹。他們從來不停下來建鍋吃飯,吃喝都在馬背上完成,因此能迅速地到達前線,殺敵措手不及。 

  而快速變化、迅速執行、生存能力強,也同樣是富士康的特色。郭臺銘一句重要的名言就是:“走出實驗室,就沒有高科技,只有執行的紀律。”這也是霸道總裁郭臺銘的行事風格。 

  從另一個角度看,成吉思汗造就帝國的根本原因,是用移動文明打敗城邦文明,這是當時生態的改變。有意思的是,其實大漠是更廣袤的農村,騎兵可以說是陸地上的“海盜”,只是遊擊規模比較大,也是從邊緣打入核心,而農村包圍城市也是一種新文明的對抗,這與華爲又有異曲同工之妙了。

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