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馬雲都退休了,張瑞敏何時退休

http://finance.sina.com   2018年11月07日 01:22   北京新浪網

  來源:財經十一人

  “有人說,馬雲都退休了,你張瑞敏什麼時候退休?其實,我也可以馬上退休,但是,我還沒有完成一件事。我希望我交班的時候,交的不是一個帝國,也不是一個有圍牆的花園,而是一個生態系統,可以讓海爾平臺上的每一個小微企業都能夠自運轉。”

  張瑞敏 | 口述

  王博 |整理

  海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏

  張瑞敏的辦公室,辦公桌不大,藏書室比辦公空間大3倍。書架上擺滿了管理學書籍,書頁上寫滿了張瑞敏的讀書筆記。

  說起中國的企業管理、商業模式,張瑞敏是個繞不開的人物。

  從1984年的砸冰箱到2005年和2012年的兩次砸組織,海爾的每個關鍵時刻,張瑞敏都做出驚人之舉,成爲這家公司的“關鍵先生”。

  第一次砸劣質冰箱,張瑞敏讓瀕臨倒閉的青島電冰箱廠起死回生,使其在未來成爲中國家電三巨頭之一(美的、格力、海爾)。第二次砸親創的管理組織架構,張瑞敏提出“人單合一”的管理模式,意圖擺脫大企業病,激發員工的主動性創造力。第三次組織變革,張瑞敏提出企業平臺化、組織小微化、員工創客化,意圖以此迎接互聯網時代的挑戰。

  張瑞敏曾經在一本名爲《海爾是海》的隨筆中寫道,海爾應像海,納百川不嫌細流,容污濁且淨化碧水。他希望,現在的海爾的平臺化運營模式,可以吸引每一個創客,並讓他們實現理想。

  管理大師加里.哈默爾曾表示,多年來,硅谷的創業者們一直認爲大企業是固化的,要帶來創新根本不可能。他認爲張瑞敏所做的是想在大企業建立創新文化,探索如何讓每個人都成功,讓每個人都成爲創業家。

  十多年來,張瑞敏的管理思想在全球管理學界引發了強烈關注,但另一方面,海爾的財務數據卻並不很理想。2004年,海爾集團營收已經突破千億大關,美的2010年,格力2012年才邁過千億門檻。但2010年之後,美的、格力無論營收還是利潤,增速都遠遠超過海爾。對海爾的轉型評價也褒貶不一,褒者認爲海爾模式是解決大公司病的良方,貶者認爲張瑞敏的探索過於超前,是條自我毀滅的不歸路。

  近日,久未露面的張瑞敏走進CCTV對話節目,正面迴應對海爾轉型的質疑,並回顧海爾轉型的前因後果。

  (以下爲張瑞敏口述整理)

  大企業的科層組織一定會消亡▲▲▲

  科層制組織就是企業的邊界,爲什麼要有組織,因爲企業要有邊界,否則交易成本太高,但是在互聯網時代,在網上交易的成本可能更低,甚至有零邊際成本,所以科層制在當下的時代就是錯的。發明科層制的馬克斯·韋伯也說了,科層制是當時最有效的組織,但是它壓抑了人們的創造性。

  海爾在2005年砸掉了科層組織,或者叫砸掉了官僚組織。

  所有的企業都有一個問題,就是創業時充滿活力,但是一旦組織大了,活力也消失了。企業的部門會越來越多,離市場也越來越遠。有一個硅谷悖論,他們認爲最初的車庫創業會非常厲害,但企業一旦做大,最後去華爾街上市了,就會跟傳統大公司一樣,設立科層制。海爾砸掉組織就是把科層制打破,把一萬兩千多名中層管理者去掉,建成一個網絡組織,把企業變成互聯網節點,這個節點和網絡上所有東西都聯起來了,從而讓海爾變成一個創業平臺。將來科層組織一定會消亡,剩下的只能是網絡組織。

  當時砸冰箱是爲了砸掉沒有全面質量管理思想的這種觀念,這次砸組織也是一樣,我們要砸掉和市場離的很遠,不能夠和用戶零距離的問題。當然,海爾的這一決定也砸掉了很多人的飯碗。有些人是一路跟隨海爾,30多來一起並肩戰鬥的好兄弟,當初真要砸下去的時候我心裏非常糾結。

  海爾多年來一直是執行力文化,人家聽命於你,執行力非常堅決,你要他幹什麼他就幹什麼,所以他幹得非常好。現在我要改成創業文化,他們不能做怎麼辦?算他的責任算我的責任?但是如果海爾不轉型,可能八萬人的生存都成問題,轉了,可能幾千人或者上萬人的飯碗有問題。

  我最擔心的就是這些海爾人出去之後找不到工作,所以當時我們組成一個調查組,瞭解這些人離開之後找的工作怎麼樣?結果還不錯,因爲很多人出去跟別人說,我在海爾幹了多少年,幹到哪一個層級,很多企業搶着要他們,所以我就放心了。其實網上也有發表不同意見的,也有發表不滿的,但是我當時最擔心就是上街,還好,還沒有上街的。

  爲什麼要去海爾化▲▲▲

  海爾原來給外界的標籤很清楚,就是一個生產家電的企業。如冰箱、洗衣機等。現在,大家對海爾的定義可能模糊了。目前,海爾的產品除了冰箱,還有冰箱中儲藏的有機食品,甚至有服裝、紅酒、傢俱、汽車、住房。海爾會和產業鏈上的各方合作,看着讓人眼花繚亂,其實方向很明確,就是智慧家庭,從賣產品向賣服務轉型。

  但是,海爾做的買賣不是交易而是交互。交易是顧客買了產品就離開,而交互可以瞭解用戶的需求、難題,通過解決,讓企業和用戶形成良性互動。這樣,這個用戶可能就會變成海爾的終身用戶。也就是這種體驗迭代,一代一代不斷往前。

  電商的出現確實給經銷商帶來很大沖擊,但是,物聯網時代的到來也給傳統企業帶來了機會。如海爾推出的工業互聯網平臺,吸引了大量的中小微創業者,這些創業者不僅在平臺上賣東西,海爾還爲他們和用戶之間提供解決方案,如金融服務。在電商平臺上,用戶只能在既定的產品中做選擇,而海爾的平臺上通過社羣交互,用戶可以全流程、全週期參與到產品創意、研發及製造中,圍繞用戶需求進行產品創造和生產。

  其實,去海爾化、砸組織,這些做起來都非常困難,受到了很多質疑,因爲大家都習慣看數據,但我們的數據做得並不好看,當然我們也頂住了。

  在內部我覺得比較艱難的還是改變人的觀念,因爲大家原來的觀念都是聽領導,聽上級,現在變成你自己來創業,一開始會有茫然不知所措的狀態。所以爲了解決這個問題,我們會做出一個樣板,每一個方面,每一個部分都做成一個樣板,這個樣可以讓大家照着去做、去學。

  有人說,馬雲都退休了,你張瑞敏什麼時候退休?其實,我也可以馬上退休,但是,我還沒有完成一件事。我希望我交班的時候,交的不是一個帝國,也不是一個有圍牆的花園,而是一個生態系統,可以讓海爾平臺上的每一個小微企業都能夠自運轉。那時候海爾就可以像熱帶雨林一樣,可能會每天都有生死,但是總體上一定會生生不息。

  其實做企業我個人認爲,沒有人敢自稱爲企業家,因爲沒有成功的企業,只有時代的企業。今天再風光,只不過就是踏準了時代的節拍而已,誰也不能永遠踏準時代的節拍。所以你只有一步一步地踏踏實實地做下去,而所謂哲學,它關注的不是客觀的存在,關注的是人的存在,所以說每一個企業家做的不是企業的資產,做的是人,應該從哲學的角度,去思辨這些問題。

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