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宜家中國來華21年放棄單打獨鬥 轉型節奏相對遲緩

http://finance.sina.com   2019年08月25日 08:22   北京新浪網

  原標題:來華21年 宜家中國放棄單打獨鬥

  來源:每日經濟新聞

  每經記者 李詩琪    每經編輯 文 多    

  8月22日13時10分,安娜·庫麗佳在工作人員的陪同下姍姍來遲。看到滿屋等待她的記者,宜家中國區總裁安娜連聲道歉。作爲剛任職一年的新總裁,這一天,安娜至少接受了五輪採訪,回答了數十個問題。有關她歡迎消費者到宜家放鬆“躺屍”的回應,在當晚就登上了微博熱搜榜。

  進入中國市場21個年頭中,宜家享受着中國的發展紅利而蓬勃成長,但隨着家居市場和消費科技的變革,銷售額增速連續放緩已是這家公司不得不面對的現實。

  “想要快速增長就必須轉型。”在發佈會上,安娜這樣說道:“我們清楚意識到,在中國市場孤軍奮戰是不可能的。”而在這背後,宜家中國對於如何轉型,經歷了一個略顯漫長的思考過程。無論是開啓線上銷售渠道,還是進軍智能家居領域,這個行業巨頭的行動,似乎都顯得有些保守和遲緩。

  正如中國傢俱協會前任理事長朱長嶺所言,作爲外資巨頭企業,宜家進入中國有着獨特又獨立的市場打法,這曾是它快速發展的重要原因。但就未來而言,如何“放下身段”,深入進行本土化改變,是公司面臨的最重要的挑戰。

  並不算新奇的未來計劃

  8月的上海依舊驕陽似火,在長寧臨空園區金鐘路福泉路口,上海宜家薈聚購物中心正在施工,80億元的投資體量讓這個在建項目成爲了宜家成立以來全球最大的單體投資項目。而就在距此處20公里的國華中心,宜家在國內的首家小型商場亦開始了裝潢和佈置。據宜家中國介紹,這一小型門店的面積僅8500平方米,遠不如宜家傳統的“藍盒子”。

  在過去很長時間裏,落地郊區或非城市核心區的大店,一直是宜家留給中國消費者的主要印象。但目前來看,這一“刻板印象”正在被打破。或者說,宜家中國的線下門店轉型策略正悄然展開。

  “我們會看消費者的工作地點在什麼地方,他們的購物方式是怎樣的,然後去綜合選擇一個更加適合的地點,最後才會看大小。”宜家中國副總裁弗朗索瓦在發佈會上表示,門店的大小並不是最被看重的地方。

  不過,在此之前的20年裏,宜家中國都在按照全球通用的大店模式切入市場,甚至成爲其業態特色。

  線下門店形態改變的同時,宜家中國似乎正在籌備一輪有關全渠道的變革。記者梳理髮現,2018年,宜家中國才開通官方的線上購物渠道。不久前,宜家還在上海成立了一間數字創新中心。其中,進一步完善移動端解決方案、擴大電子商務覆蓋範圍等,成爲其重要的工作目標。

  “就零售行業而言,我們認爲未來零售的發展趨勢是全渠道。從消費者角度來說,他們不在乎在哪個渠道購物,他們要的是非常流暢、順利的購物體驗。”安娜說。

  在宜家中國的最新戰略中,渠道拓展和數字化轉型成爲其最重要的方向。此外,宜家也宣佈正在探索新的業務模式,例如逐步推出“全屋設計”業務、升級對公業務服務等。

  8月底這場發佈會,也是2018年宜家公佈史上最大的戰略轉型計劃之後,在中國首次舉行的戰略發佈會。但即使計劃內容被宜家中國高管們不斷重複,但對於中國市場消費者而言,智能、線上早已不是新鮮詞彙。

  轉型節奏相對遲緩

  在並不新鮮的轉型策略背後,是宜家中國過去幾年對於轉型的糾結和迷茫。

  今年是宜家進入中國市場的第21年,在進入中國市場的前15年,宜家以及整個家居行業,都享受着中國高速發展所帶來的紅利,但行業的發展態勢在2013年出現轉折,整體營收年均增速也走上了下坡路。

  作爲中國家居行業中的外資巨頭,業績增長乏力也成爲宜家中國近幾年來不得不面對的事實。宜家中國向《每日經濟新聞》記者提供的數據顯示,2018財年,公司銷售額爲155億元,同比增長8.39%。而在此前的2016財年、2017財年,宜家中國的銷售額增速分別爲19.05%和14.4%。

  對此,宜家中國副總裁張麗娜顯得很坦然,“我們從來不是在家居行業增速最快的品牌。在任何一個市場中,我們都是穩紮穩打,一步一步來打造品牌。對於到目前爲止的業績,我們都是很滿意的”。

  不過,增長率跌至個位數似乎是個預警信號。安娜堅定地說道:“想要快速增長就必須要轉型。”

  對宜家中國而言,如何轉型似乎要經歷一個略顯漫長的探索期。就發佈會所拋出的新戰略來看,宜家中國似乎拿定了主意,要在2020財年,以100億元的投資逐步實施新戰略。

  光是砸錢顯然不夠,全渠道拓展、數字化創新的戰略,也已經是國內新零售市場的標配。例如,長久以來瞄準中等收入人羣的宜家中國,正試圖通過電商去下沉市場。2018年上線的宜家中國購物網站,已將業務擴展到了中國227個城市和地區,但大件遠距離配送和售後難題仍然待解,與第三方電商平臺的合作計劃也缺少一份時間表。

  在細緻的策略運用上,宜家中國也略顯保守。面對記者的追問,安娜反覆強調的是宜家中國的謹慎和市場調研的重要。但她也強調:“在戰略設定方面必須要保持靈活機動的態度,要看市場的發展和演變,看市場是如何擴大的,然後實時去調整策略戰略。”

  “他們並不會輕易展開嘗試,而是要先充分考量市場的情況。”一位接近宜家中國的人士對記者表示,在很長時間裏,宜家中國對於轉型和如何轉型都顯得很保守——有了完整的策略,才會去具體實施。這也就讓宜家中國的轉型動作相對而言,顯得有些遲緩。

  最難的還是本土化

  對於宜家中國來說,儘管轉型策略已初見方向,但其未來的執行和效果卻仍是個問號。在這個過程中,外資巨頭的本土化問題,依然是宜家中國面臨的最大挑戰。

  1943年,英格瓦·坎普拉德在瑞典正式創立宜家。在公司成立之初,賣讓老百姓買得起的家居成爲核心理念。直到今天,宜家在瑞典本土和全球大多數市場仍是以低價、平民作爲其主要定位。

  而在中國,宜家卻一直與“中等收入人羣”和“一二線城市”緊密掛鉤。宜家中國介紹稱,中等收入人羣的興起將是宜家中國未來發展的主要契機。但同時,宜家又瞄向了三四線及以下的城市。

  朱長嶺表示,宜家在中國正出現一定的定位模糊。宜家產品在國外是低價,但在國內一度變成了一種時髦的東西。可公司產品總歸併不屬於高端家居產品,很多有錢人不會去買,低消費羣體又不太能接受,所以就進入了名氣大但消費羣體有限的一種狀態。

  而對於宜家中國的全渠道擴張,朱長嶺同樣表達了自己的擔憂。朱長嶺說,方向並沒有錯,但這需要很高的物流配送水平,最後一公里很難打通。而小店模式同樣考驗着宜家的供應鏈水平,如果這種模式大規模展開,那麼倉庫的建立、物流配送的磨合都需要較長的時間。

  另一方面,宜家中國也需要“放下身段”,改變“獨自包攬”的經營策略,以適應國內消費市場的整體特點。安娜在發佈會上說:“我們清楚意識到,在中國市場孤軍奮戰是不可能的。”這一表述似乎成爲宜家最新的中國本土化認識。

  但是,要適應中國市場的打法或許並不簡單。

  朱長嶺分析道,很多外資零售企業,在國外市場完全是自採自銷,但到了中國都要作出轉變。宜家在中國一度營造了一個獨立卻略顯封閉的經營體系。在過去,這或許是其快速發展的重要原因,但要進一步發展,宜家中國似乎並不能再面面俱到。

  在過去的幾年裏,宜家中國曾展開與物流公司、科技企業(如小米)的合作。但要知道,宜家中國同樣也曾表示,他們對合作夥伴的篩選是非常謹慎的。

  (實習生朱月萌對本文亦有貢獻)

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