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吳曉波:他一輩子都在教別人做戰略 自己公司卻破產了

http://finance.sina.com   2019年08月24日 17:00   北京新浪網

  文 / 吳曉波(微信公衆號:吳曉波頻道)

  哈佛大學商學院成立於1908年,比彼得·德魯克還年長一歲,是世界上最著名的商業思想產房和企業家搖籃。大學之大,在於大師,它的盛名在於擁有無比顯赫的“教授軍團”和影響力巨大的《哈佛商業評論》。

  邁克爾·波特是哈佛商學院裏名聲最隆的教授。在2005年的“世界管理思想家50強”排行榜上,他位居第一。

  波特研究的領域是戰略。如果說德魯克確立了管理學的學科地位,那麼,比他晚一輩的邁克爾·波特則讓管理學的影響力超出了商業世界的範疇。

  讓波特成爲“競爭戰略之父”的,是他的“競爭三部曲”——《競爭戰略》《競爭優勢》和《國家競爭戰略》。

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  邁克爾·波特出生於戰後的1947年,他的父親是一名軍官,在美國軍需處服役,官至上校。波特畢業於普林斯頓大學的航天和機械工程專業,1973年獲得哈佛大學商業經濟的博士學位。他是一位體育癡迷者,參加過高中和大學的橄欖球隊、棒球隊和高爾夫球隊。他遺傳了家族的軍人基因,他的血管裏流淌着對抗和競爭的血液。

  戰略是一個從軍事學裏誕生出來的名詞,在很長時間裏,商學院關於企業戰略的授課大多采用的是經典軍事著作,包括中國的《孫子兵法》。在波特之前,只有企業史學者艾爾弗雷德·錢德勒——他也是哈佛商學院培養出來的大師——在《戰略與結構:美國工商企業成長的若干篇章》一書中,以案例分析的方式,對企業戰略的建構與實施進行過闡述。

  1980年,33歲的邁克爾·波特出版《競爭戰略》,頓時別開生面。

  在這本書中,他創造性的對戰略進行了分類:總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。他認爲,這是所有企業在競爭中都會面臨的三個選擇。

  總成本領先戰略要求企業必須通過各種方法降低成本,獲得競爭優勢。比如說,可以通過提高生產線和組織管理能力、加大科研投入等降低企業運營成本。

  差異化戰略是指企業通過產品或者服務有自身的特色,以此在消費者心中形成差異化認知。海爾公司曾憑藉差異化的服務在本來已經是紅海的冰箱領域中取得成功,除了服務之外,企業還可以提高產品某方面的技能、打造品牌形象等。

  專一化戰略是指企業專注某個領域或堅持服務某個人羣。真正好的公司都會具備專一性的特性。

  但這三種一般性戰略,都無法盡善盡美。比如,控制總成本,有可能傷害公司的長期研發投入,追求差異化和專一性,與提高市場份額的目標往往不可兼顧,而且總是伴隨着很高的成本代價和交付風險。邁克爾·波特在《競爭戰略》中,對此進行了詳盡的詮釋並提供了可能的解決方案。

  《競爭戰略》的出版,讓年輕的波特名聲鵲起,也奠定了自己的學術地位。《經濟學人》雜誌讚譽說:“如果有人能把管理理論改變爲令人尊敬的學院派原則,這個人就是邁克爾·波特。”

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  1985年,邁克爾·波特出版《競爭優勢》,進一步完善了他的競爭戰略理論。

  他創造性地提出了“價值鏈”這個全新概念:“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。它們互不相同但又相互關聯,構成了一個創造價值的動態過程。”

  波特進而認爲,所有的競爭規則總是以五種競爭力量的形式出現,他總結爲“五力模型”。

  “五力”包括:供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的能力和行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化,最終影響行業利潤和競爭格局的演化。

  一位優秀的理論建構者的核心能力就是,能夠將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中,以此分析一個艱澀課題的基本態勢。邁克爾·波特無疑具備這種天才般的能力。

  邁克爾·波特提出的三種一般性戰略和“五力模型”,成爲無數企業與行業研究競爭能力和確定戰略的基本分析框架。

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  1990年,邁克爾·波特完成了競爭三部曲的最後一部《國家競爭戰略》。在這本書中,波特展現出更大的雄心,他試圖把自己的競爭戰略理論延伸到一個更廣泛且更具挑戰性的學術領域——國家競爭力的戰略設計。

  波特集中研究了英國、丹麥、意大利、日本、韓國、新加坡、瑞士、瑞典、美國和德國十個國家,對戰後不同的國家發展模型提出了自己的看法。他試圖用自己的理論解釋,是什麼使某個國家的企業和行業在全球市場上具有競爭力,又是什麼在推動整個國家經濟的前進。

  他提出了一連串誘人的設問:“爲什麼以某個國家爲基地的企業就可以創造和維持競爭優勢,並能和另一個地區的全球最好的競爭對手旗鼓相當?爲什麼小小的瑞士可以在製藥、巧克力和貿易領域裏領先於世界其他地區?爲什麼載重貨車和採礦設備的行業領袖都在瑞典?”

  正是從這些設問出發,波特提出了一個國家構建經濟競爭力的“菱形”模型,它由四種力量組成:要素條件,需求條件,相關和支持行業,企業的戰略、結構和對手。

  波特寫作此書的時候,世界正在發生幾個歷史性的鉅變:全球經濟一體化正進入一個新的高潮期,跨國公司的力量日益顯現,而同時,蘇聯和東歐變局讓傳統意義上的計劃經濟模式破產,但是“亞洲四小龍”的長期強勢則呈現出另外一種全新的政府主導經濟模式。

  作爲一個非政治領域的學者,波特的《國家競爭戰略》從一個出其不意的視角爲人們的思考打開了一道門,也讓他冒險進入了一個新的“商業領域”。

  在德魯克時代,管理學家從來只與企業打交道,政府的智庫或顧問委員會的椅子都是爲經濟學家們準備的,如果有一個國家的政要到哈佛大學聘用學者,一般不會去商學院,而是徑直到查爾斯河對岸的肯尼迪政府學院。

  波特徹底打破了這一慣例。他成爲印度和葡萄牙的國家戰略顧問,還爲哈佛大學所在的馬薩諸塞州政府擬定了《馬薩諸塞州的競爭優勢》白皮書。在亞洲,他更成爲新加坡的李光耀、馬來西亞的馬哈蒂爾等強勢領導人最喜歡的西方學者。

  可以說,正是波特混淆了管理學家的學術服務邊界,而這正應和了德魯克在1985年所提出的“企業家精神向全社會滲透”的前景。

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  邁克爾·波特的著作嚴謹而富有層次感,具備強大的推理邏輯和自洽性,卻也冗長而沉悶。他很沮喪自己沒有暢銷書作家的天賦。《經濟學人》雜誌調侃說:“若是讓邁克爾·波特發表些妙語連珠、吸引眼球的東西,會比要求他穿着女式內衣公開演講還讓他感到難堪。”

  甚至,他的競爭戰略理論,也常常遭到詬病,有人抱怨說:“這更多是一種理論思考工具,而非可以實際操作的戰略工具。”

  2012年11月,還發生過一件轟動一時的事,由邁克爾·波特發起成立的一家戰略諮詢公司摩立特集團,因經營不善,向法院提出了破產保護的申請。“戰略大師也救不了自己的公司”的新聞,讓他非常難堪。波特透過《哈佛商業評論》澄清說:“我從來不曾爲摩立特工作過。我參與創辦、支持並鼓勵他們,但我既沒有位列董事會,也不曾任職管理層。”

  其實,摩立特事件無非再一次證明,戰略的制訂與執行,是多麼不同而困難的事情,商業世界的不確定性,遠遠大於書本上的任何模型。就學術而言,哪怕摩立特破產一百次,當人們討論競爭戰略的時候,還是無法繞開這個熟悉的名字——邁克爾·波特教授。

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