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華為兩份萬言書:任正非批一個精神病 另一個連升3級

http://finance.sina.com   2017年11月06日 19:22   北京新浪網

  華為兩份萬言書,任正非批一個是精神病,對另一個連升三級

  來源:藍血研究

  某年,一名北大學生剛被招進華為時,就公司的經營戰略問題寫了一封“萬言書”給任正非,任正非批復:“此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒病,建議辭退。”

  由於此事具有很強的八卦性,連德勝洋樓的老闆聶聖哲都激動的給任正非發短信求證此事。

  不過這個事應該是真的。據曾任職於華為、現任英威騰副總裁的鄭亞明先生透露,華為《致新員工書》裏面有一段話:

  “要有系統、有分析地提出您的建議,您是一個有文化者,草率的提議,對您是不負責任,也浪費了別人的時間。特別是新來者,不要下車伊始,動不動就哇啦哇啦。要深入、透徹地分析,找出一個環節的問題,找到解決的辦法,踏踏實實地一點一點地去做,不要嘩衆取寵。”

  這段話就是源於這個被批的萬言書!

  其實,華為還有一個萬言書,其境遇卻完全不一樣。

  1976年,延俊華博士從清華畢業后,進入到華為中試部,他根據自己的親生經歷,寫下了華為另外一份萬言書——《千里奔華為》。任正非稱讚其為“一個會思考並熱愛華為的人”,直接將其提升成為部門副部長,還安排將原文和討論一併發表在內部《管理優化報》上,並組織各部門骨幹學習討論。華為董事長孫亞芳也極為欣賞,專門做了如下評價:

  “這份報告從不同的側面反映了公司存在的問題,也反映了新員工從他們所處的角度對公司的了解,並提出善意的批評和建議。這是從新員工身上表現出來的主人翁意識,難能可貴。

  各層管理者都應鼓勵敢於提意見的員工,我們要在公司範圍內和各部門營造一個員工關心公司成長、提出合理化建議、參與管理的良好氣氛,推進公司的管理進步。我們的管理幹部,都是做業務出身,而且年輕,本來就缺乏管理知識和人生閱歷,對人缺乏理解,管理方法簡單甚至粗暴,這是我們幹部身上普遍存在的問題,職位並不等於能力,作為一個管理幹部,你在這個位置上就佔有了公司資源,我們應該調動資源去創造效益,而不是滿足於找感覺,或者為保住位置,怕擔責任,除了有業務指導能力外,還要有較強的管理技能,要去傾聽下屬的心聲,要用一顆平常的心去了解和指導下屬,要充分發揮團隊的整體作用。

  在華為二次創業的當前,可以说是到處充滿了機會,任總说的呼喚英雄真實體現了公司對優秀人才的渴求,國外、國內市場的擴展,公司內部事業部制的發行和管理推進都需要大量既熟悉公司文化和業務運作,又有較強管理技能的優秀幹部,沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春,公司已湧現出了許多新人擔任上至公司副總裁的各層管理幹部和業務帶頭人,時間並不代表什麼,重要的是你的貢獻和能力。“

  延俊華,1996年至2012年在華為工作,曾任生産總部産品中心副總監、中試部副總裁、公司運作計劃部副部長等職。 

(延俊華博士,供應鏈管理專家)(延俊華博士,供應鏈管理專家)

  以下為延博的《千里奔華為》:

  千里奔華為

  尊敬的任總:

  您好!

  我是中試傳輸部的普通員工,今年二月份進華為。隨着時間的推移,我逐漸發現華為存在很多問題,有的問題已相當嚴懲我思忖:“這些問題老闆知道嗎?如果知道的話,怎能讓一些簡單的問題困擾企業的發展呢?”

  寫這封信之前,我猶豫再三:大家都在講好話,我卻講一些不中聽的話,是不是不合時宜?自古以來,講真話往往要冒風險,我可不想戴上一頂“不能認同華為文化”的帽子!八月份江西開局的經歷堅定了我寫這封信的決心,我認為問題已經到了必須解決的程度,而這些問題往往涉及多個部門,只有您有可能解決。

  當然,如果我講的有不合適的地方,請您把我當作小學生給予批評指正。

  中試傳輸部 延俊華

  1

  華為,夢開始的地方

  首先,我想談談為什麼我要執着地投奔華為。

  96年3月,我從清華大學自動化系博士畢業。當時IBM、Motorola等外國公司到清華招人,我們班有一大半選擇了外資企業。我曾獲得IBM一等奬學金,要说進IBM應當沒什麼問題,而我卻選擇了華為,我做出這一抉擇是出於三點認識:

  ①中國要富強不能靠外國人,必須立足於民族産業。

  ②國營企業走進了死衚衕,民營企業才是中國的發展方向。

  ③華為是民營企業中的姣姣者,佔有天時、地利、人和的優勢。

  ?天時:華為創建於中國的計劃經濟向市場經濟過渡時期,機會較多。另一方面,華為的産品方向正確,通信産業既是國家的重點,又是少有的單純型高科技産業。

  ?地利:地處深圳特區,鄰接香港,經濟環境自由、寬鬆,大陸還沒有另一塊地方可以和深圳相比。

  ?人和:華為有一個既有經濟頭腦,又有政治眼光的帶頭人,有一大批富有開拓精神的實幹家。

  正是基於以上三點認識,我把自己一生的前途寄托於華為。

  就在我准備啟程之際,我的母校焦作工學院的院長趕到了北京,他請我回焦作工學院工作。

  他说:“你是我的學生,我對你很了解,我剛上任,希望你能幫我一把。”

  我回答说:“焦作工學院環境條件太差,不能發揮我的特長。”

  他说:“條件是差點兒,但我會盡量給你創造條件,這次就是來給你談條件的,我帶來了三個條件:

  第一,沒錢什麼也干不成,所以,我給你准備了兩萬元安家費,五萬元科研啟動費。

  第二,沒權也不好辦事,系主任、科研處長、院長助理三個位置任你選。

  第三,安居才能樂業,我給你留了一套三室一廳的住房。咱倆的房子完全一樣,唯一的差別是你的房不用交錢,我的要交錢。”

  聽了他的話,我感動地说:“袁老師,你是一個好官,可我不能給你干一輩子,你給的條件我一個也不要,我可以給你干一年,我准備讓咱們學校也連通Internet”。

  就這樣,我又回到了母校,開始了連網工程。經過八個月的奮戰,在十分困難的條件下,我一手連通了Internet,並且為學校申請到了4096個IP地址。

  在96年Cernet年會上,我的連網方案受到了好評,兄弟院校紛紛來我校參觀我們的校園網。這時,院長提出要給我重奬,我謝絶了。匆匆處理完善后工作,於臘月二十六,我飛向華為。臨走的時候,妻子問:“難道你不能過了年再去嗎?”我回答说:“我已經耽誤了太多的時間,能早一分鐘,我不願晚一分鐘。”就這樣,我終於成為華為的一員,被分到中試傳輸部工作。

  夢想與現實和大多數青年人一樣,我也希望通過實幹使自己的價值得到社會的承認。在國營單位,這個願望很難實現:即使我為單位創造了一百萬,很可能不如給領導送一萬。但在華為,情況應該完全不同,我只要能為公司做貢獻,就應該能夠得到承認。基於對自己能力的自信,我對自己在華為的前途充滿信心。

  通過新員工培訓,我對華為的情況有了個基本認識,慶幸自己做出了正確的選擇。我一口氣讀完了華為文摘第一輯,被其中的文章深深地打動,激動地在扉頁上寫上了六個字:延俊華為華為。我正在做着華為夢。既然是夢,總有醒的時候。

  2

  我夢想中的華為

  我夢想中的華為應當是一個以總裁為核心,團結戰鬥的集體,應當遠離塵世間無謂的內耗。

  初到華為,很想盡快熟悉工作。我看到公司的某個流程不合理,影響新員工盡快投入正常工作,於是就向公司提了個合理化建議。很快,這個問題得到了有效的解決。如果是在日本企業,合理化建議被採納會給以獎勵,我也得到了某領導兩個字的獎勵金融。我懷着迷惑不解的心情去問一個朋友,他是一個老員工。

  他说:“你剛到華為,有很多事情不了解,這件事你確實不該管。華為有很多不合理的事,大家都能看見,可為什麼別人不说呢?因為第一件事都是跟人聯繫在一起的,你言者無心,有人會對號入座,結果必然得罪人,而且往往得罪領導。一個部門出了問題,領導多少總有責任,所以領導們不喜歡下屬越級向上彙報問題。”说到這兒他突然問我:“你知道你的老闆是誰嗎?”我不解地問:“什麼意思?”他说:“你的老闆就是你們的部門經理,你可以不認識任正非,也可以不聽他的話,但你必須和部門經理搞好關係,否則,你在華為就混不下去。我親眼見過幾個辭職的,不是因為能力差,而是因為他們不懂得隱藏鋒芒,最終被擠走了。另外,你不要以為你是清華博士有什麼了不起。清華畢業不是優勢而是劣勢,在華為,清華人很少,勢單力薄,並且容易招人嫉妒;再者,華為也不稀罕博士,西鄉倉庫裏還有幾個博士呢。”聽了他的話我雖然半信半疑,但多少有點失望。從此我給自己訂下一條規矩:“少说話,多做事。”

  我夢想中的華為應當是一個尊重科學,不需要说假話的地方。

  四月份,我很快熟悉了公司新開發的SDH設備,對主控板及系統軟件有了比較全面的了解,甚至要比大部分開發者更全面,因為他們要麼開發軟件,要麼設計硬件,而我是軟硬兼施。后來,我發現了一些問題,於是就按流程給中研部寫了幾張“問題反饋單”。直到有一一天,有人對我说“大家都是打工的,何必那麼認真”,我才意識到自己的做法雖然符合流程但不利於團結,我的一張反饋單,就會影響到人家的獎金。從此以后,我改變了做法,小問題忽略不計,大問題盡量私了。看來所謂做人難,其實也並不太難,只要把原則放到一邊就行了。

  我夢想中的華為是一個平等競爭、任人唯賢的地方。

  一批新員工到中試部參觀的時候,一位來華為兩年的老員工講了一句耐人尋味的話:“這些新員工看起來個個躊躇滿志,孰不知他們已經來晚了,他們之中再也不會有副總裁了。”確實,在華為,工資、官職和工號似乎有某種關係;似乎工齡也是一種資本,並且只限於在華為的工齡。無論你過去多麼能幹、多麼輝煌,我們不承認,我們不相信。一切從零開始,先坐三年冷板凳再说。這樣做似乎是出於功利的需要,但卻導致人才的大量浪費。

  我認為,老員工為企業做了貢獻,佔有更多的股份是應該的,新員工不會眼紅;但是,工資應該是工作能力的體現。然而,那些知識水平、業務能力都很一般的老員工卻往往比新來的碩士、博士工資高出許多。華為現在的做法似乎是要證明“博士不如碩士、碩士不如本科”。

  華為有我的同學,也有我的學生。一個我教出來的,在校期間十分普通的本科生現在的工資差不多是我這個博士的兩倍。是我的能力差嗎?不是!華為雖然人才濟濟,但我自信在工業電氣化、自動控制、計算機技術,甚至英語、數學等專業領域我都是一流的。原因只有一個,我來晚了。

  表面上看,博士、碩士起薪要高一些,但考慮到我讀幾年書,就不再有任何優勢可言了。難怪有人说:“早來華為一年,勝過苦讀十年。”為什麼會出現這種現象呢?因為缺少平等競爭機制。

  所謂平等競爭,應該象體育比賽那樣,大家站在同一個起跑線上。你可以是上屆比賽的冠軍,這屆比賽也可以是種子選手,但僅此而已。決不能以上屆的成績代替這屆比賽,更不能以比賽報名的早晚排名次。

  前不久,在“中研—中試圍棋擂台賽上”,我連勝中研四大高手,打遍中研無敵手。當別人祝賀我獲得“最佳棋手”稱號時,我卻很難過:我這個從上小學到讀博士一直是全班第一的高材生,現在卻只能在這些雕蟲小技上顯顯能耐!然而,這次比賽使我認識到,只有體育比賽是最公平的。曾幾何時,在生協組織的棋牌活動中,我給一位末流棋手指了一手棋,對方卻冷冷地说:“你懂什麼!”如果不通過比賽,我無法證明我究竟懂什麼。

  在此我想代表新員工呼籲:“我們對老員工是尊重的,你們是公司的創業者,我們會向你們虛心地學習;但是,為了公司的發展和長遠利益,請也給我們一塊發揮能力的天地吧!”來到華為半年多,我有一個突出的印象“人才濟濟,效率很低。”一提這類問題,總有人習慣於把它與公司發展太快聯繫起來,似乎公司發展太快成了一切問題存在的理由,似乎一旦解決了這些問題,公司的發展速度就會降低,就象切除腫瘤有可能丟了患者的性命一樣。下面幾個實例也許可以反映公司的一個側面。

  一、插座大戰

  五月份,我們到西鄉中試製造部調測設備,由於我們傳輸部的加入,使本來就比較緊張的調測大廳變得擁擠起來。

  一天早上,我發現電源插座不翼而飛了,於是我去問梁國建經理。他说:“現在人多,電源插座緊張,你去看看那個組沒人就拔下來先用。”我说:“這不是解決辦法,這樣拔來拔去大家誰也干不好。”於是,他讓秘書給我找了一個插座。第二天,插座又被人拔走了,我再去找梁國建。他说:“找我有什麼用,我又不會給你變出來一個。”我说:“為什麼不多准備一些呢?一個插座才十幾塊錢,難道公司買不起嗎?”他说:“原來領過不少,可能是被人偷走了。”我说:“那也不能因噎廢食呀。”他说:“你先想辦法解決,我要去開會了。”沒辦法,我只好去拔別人的插座,就這樣,插座之戰愈演愈烈,最后發展到連滑鼠、鍵盤也常被人拿走。

  一種資源一旦變得相對緊缺,就會有人屯積居奇,更加劇了資源的緊張。有一次,在約兩平方米的範圍內竟然連着五個插座,插座的利用率很低,插座都用膠帶紙固定在地板上。我建議把插座合併一下,給我勻出一個,對方就是不肯。后來,我從廢物堆中找到了一個壞插座,把它修好,也學着別人的樣了用膠帶紙綁在桌腿上,這樣我才終於有了個可用的插座。

  二、因小失大

  一天,我讓焊工幫我修一塊板子。這塊板子沒什麼大毛病,只是管腳碰歪了,用針頭撥一下就行了。然而,焊工小組的針頭不知被誰拿走了,於是她就用鑷子撥。由於管腳太密,鑷子不合適,一個不小心,把管腳搞斷了,一塊價值幾百元的晶片就這樣扔了。不得已只得換片子,而換片子的工具也不合適,加熱面太小導致板子的銅鉑損壞,這就意味着整個板子報廢了。看着一塊經過多道工序加工出來的板子就這樣報廢了,我對焊工生氣地说:“你知道這塊板子多少錢嗎?三萬五千元!一個農民干一輩子可能還掐不了這麼多錢,你就這樣把它報銷了。”女孩委屈地说:“沒有合適的工具,我有什麼辦法。”幾天后,我又去修板子,那位焊工说:“你的板子我修不了。”現在修板子,我只好跑到單板工段去焊,每次來回要耽誤半小時。欲善其事,先利其器。象這樣因小失大的例子很多。公司現在最緊缺的往往是一些很小的東西,如常常找不到螺絲刀用。有一鎰中研部某實驗室裏的十幾塊萬用表竟然無一管用,因為都沒有電池。這一方面是因為小東西容易丟,另一方面公司的申購程序也有問題。

  在一次討論會上,我提出:“加班現象很普遍,效率卻很低,公司應該注重效率的提高,而不是工作時間的延長,應該讓員工多一些休息時間。”部門經理聽了我的觀點喝斥道:“你他媽懂不懂華為文化,老闆給你發工資是讓你來於的?”我想,這類人在學生時代一定是只知用功讀書,而成績又不怎麼樣的學生。要讓他們指揮打仗,不知要增加多少傷亡:面對敵人的碉堡,不知道繞到旁邊把它炸掉,只知道讓士兵衝上去送死!

  3

  華為文化反思

  在華為,喊得最響的一個詞是什麼?不是技術,不是人材,不是管理,甚至不是賺錢,而是文化。似乎文化可以代替一切,似乎只要學學華為文化就可以很快趕上AT&T。那麼AT&T是不是也該學學華為文化呢?

  一種思想、一種學说、一種理論,一旦走到了不容置疑的地步,一旦到了光榮、偉大、正確的程度,距離謬誤就不遠了。

  中國有五千年的燦爛文化,然而文化並沒有讓中國富強,文化反而成了中國的包袱。

  美國只有二百多年的歷史,論文化給中國當孩子都不配,但他卻是世界第一強國,似乎人家也不急於豐富自己的文化。

  中國缺少什麼?中國的企業最需要什麼?美國依靠什麼?美國的企業最擅長什麼?不是技術,更不文化,而是管理。

  其實,華為正是靠管理,靠“種莊稼、打糧食”直接實現了公司的利潤,華為過去的管理模式具有中國特色,符合中國國情,是一種有效的管理模式。久而久之,這種管理模式被所有企業成員接受,並成為大家共同的認知系統和行為2方式,形成了共同的價值觀,這就是華為的企業文化。

  也就是说,企業文化是自然而然産生的,而不是某些人拍腦袋想出來的;是企業成員的共識,而不是灌輸的結果。企業文化是過去成功經驗的總結,它對將來的成功有借鑒作用,但不能保證將來一定成功。企業文化是以管理和經營為基礎,成功的管理經驗,成功的經營活動會被大家認同而成為企業文化。所以撇開企業的管理和經營空談文化是毫無意義的。而過分誇張文化的作用則會走向“精神決定論”。

  在企業發展的初期,靠企業成員共同的理念,靠企業首腦的人格魅力就可以把大家凝聚起來從事經營活動並取得成功,這時管理並不顯得十分重要。隨着企業的發展壯大,人員的增多超出了首腦的直接影響範圍,經營的複雜化也非某個人所能左右,這時管理就顯得急迫起來。

  文化如同水泥,它可以把個體磚塊粘連起來,建成一座平房,甚至三層小樓。但要建成高樓大廈則需要鋼筋的加固,管理就是鋼筋。

  華為的二次創業是要建成高樓大廈。水泥的特性我們已經比較熟悉,而對鋼筋還比較陌生,因此,華為的當務之急是加強管理。只有高效的管理,才能使企業財源滾滾,發展壯大,才能使文化發揚光大,生生不息。

  要實現高效的管理,應當從如下幾個方面入手:

  1、學習外國的管理經驗;

  2、構建合理的管理結構;

  3、任人唯賢;

  4、警惕管理層蛻變為官場。

  華為經過八年的發展已初具規模,為二次創業的成功奠定了基礎。十五大精神必將深刻地改變中國的經濟結構,市場競爭會越來越激烈。但願華為能夠抓住機遇,苦練內功,盡快躋身於國際大公司的行列。

  4

  樟樹開局紀實

  8月2日至8月28日,我在江西樟樹市進行SBS155開局。這個局開得很不順利,有客觀原因,但主要是人為因素,我認為有必要總結反省一下。

  與同去的有用服的覃立志和劉東風。一到樟樹,我就對他們说:“我的老婆孩子正在深圳等我,她們千里迢迢來深圳看我,可正巧我要出差,上午我離開深圳,下午她們到達;我想請二位幫忙,爭取用一周時間把這個局搞定。”

  8月3日開始清點貨物,發現缺少風扇盒、電源綫、技術手冊、面板螺釘等,卻多發了6套底座,遂要求公司補發這些貨物。后來補發的風扇盒又發錯了地方,到我們手中已經是兩周以后了。據悉這種發錯貨的現象在華為普遍存在。

  在勘查了各站的分佈情況后,我們覺得合同上的組網方案不可行,由於站點間距離太遠,發貨中的短光板不能滿足要求。我們首先修改了組網方案,縮短了站點之間的最大距離,但仍不能滿足要求,不得已只好要求公司另髮長距離光板。髮長光板的過程可謂一波三折:派人帶來的光板不能用;四天后到江西出差的華為人偏又忘了我們的托付;無奈只好求助於郵局,似乎郵局也不作美,特快專遞竟然發了一周。

  星期日我們先把樟樹站裝好,星期一(8月4日)開始安裝鄉下的幾個站。由於底座設計不合理,安裝既麻煩、又不牢固,花了一天半時間才裝了一個站。多虧局方通融,大部分站沒讓安裝底座,節省了不少時間。到星期五(8月8日)六個站全部調通。

  下一步的工作是測試和割接,這時局方提出原定由他們提供的2M電纜接頭應由我公司提供,理由是交換機也是華為的産品。我們覺得言之有理,就向公司反映了這一情況,並由覃立志負責催貨。到了8月13日,公司仍未發貨,我急忙詢問南昌辦事處是怎麼回事。辦事處说這種情況需要對合同進行重新評審,尚未研究決定。我氣憤地说:“你知道我們每天的房費是多少嗎?為了二百多元的電纜頭讓我們等了五天,這科是失職。”辦事處的黃小姐委屈地说:“您別對我發火呀,我又做不了主。”我说:“那告訴能做主的人,先發貨,再慢慢研究!”黃小姐说:“這不合流程,沒人肯承擔責任。”我说:“出了事我負責,不就是二三百元嘛,從我工資裏扣!”半小時后,我得到了答覆,公司同意發貨,但庫中缺貨。第二天我派人到南昌買到了電纜頭,為了這270元的貨物,耽誤了六天時間。

  8月15日,又到了周末,是全綫割接的好時機,但測試結果存在誤碼。是暫不管誤碼先割接還是先消除誤碼再割接,我們三人之間存在意見分歧。我的意見是先割接,因為我們已經做了所能做的一切努力:檢查線路、換板子,自環測試;既然測得的誤碼率不會影響通話質量,不妨先投入運行以后再圖解決;在現場解決這類總是無異於到了考場才想起翻書。覃立志的意見是暫不割接,因為害怕承擔責任。

  這次開局我有一個發現,有些人頭腦中總盤算着怎樣少承擔責任,那怕是很小的一件事情,明知道應該怎樣做,一旦涉及責任二字,就會把問題上交;等到上司的指示下來,已經影響了工作。偏偏領導們就是喜歡這樣的下屬,據说可以讓他們體驗到使用權力的快感。相比之下,我這個人就常做些出力不討好的事。例如,有一天下午單板工段為我們加工一批板子,任務很緊急。臨上波峰焊,才發現有一種元件插不上。眼看就要下班,爐裏的焊錫在沸騰,我顧不上開單辦手續(這種手續常常需要幾十分鐘時間),馬上跑到庫房,找到合適的替代元件,對物料員说,我把工卡押在你這裏,這些元件先拿去用,明天再補手續,物料員得知情況緊急就同意了。第二天補辦手續的時候,審批人員要查庫存物料,我说不用查了,物料我已用了。對方看了我半天,冷冷地说:“你知道這是什麼性質的問題嗎?”據说那位發料員也挨了批。難怪我的一位朋友常说我“會做事,不會做人”。

  言歸正傳,我們向公司彙報了誤碼情況后,黃耀旭總經理指示:“誤碼必須消除,你們先等着,中研部馬上派人去協助解決。”我們只好等待,四天后中研部的人終於到了。大家一起忙碌了兩天,誤碼依舊。22日,黃總又指示:“不能再拖了,帶誤碼割接。”24日,全綫割接完畢。隨后三天進行觀察、測試、善后處理。到28日我終於回到了深圳。

  樟樹開局結束了,我的妻子、女兒也該回去了。當初我指望一星期返回,結果卻拖了26天,其中白白等了十天時間,真正幹活時間只有兩周。在這兩周中,我們的工作效率還是很高的。几乎每天都要跑一百多公里路,路很難走,頭常碰車頂。沒有休息日,不分上下班。常常是局方人員催我們吃飯,不等陪同人員吃完飯我們就又投入了工作。由於晚上回去很晚,往往洗不上澡(旅館十點停水)。

  這次開局,我是技術上的主角。六個站剛連上時,有四個站不通,是我一個站一個站地排除了故障;割接方案也是我制定的。特別是最后一站的割接,難度很大,需要三個站同時操作,而我們只用了20分鐘就割接完畢。總的來说,雖然這次開局很不如意,但我是盡心盡力了。月終考評得了最低分我不在乎,遺憾的是我答應陪女兒去看大海卻未能兌現。

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