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評論:國資能源企業重組應立足一體化戰略重組戰略

http://finance.sina.com   2018年11月08日 15:28   21世紀經濟報道

  國資能源一體化戰略性 重組應着眼於未來

  許江風(中海油研究總院規劃研究院綜合規劃資深工程師)

  能源企業是國有資產重要組成部分,居於國民經濟的戰略咽喉地位。隨着十九大之後國資改革在央企層面的展開,國資能源公司也開始了兼併重組的熱潮。去年神華和國電的戰略重組,實現了上下游重組,可謂能源類國企重組改革的典範。目前能源央企重組改革的呼聲又起,究竟應如何重組,從之前的經驗看,國資能源企業重組應該立足一體化戰略重組戰略。

  首先,一體化重組有利於能源轉型。作爲上游業務爲主的國資煤炭公司和石油公司主營業務大都侷限於煤炭開採、油氣勘探開發上游,獲利較爲豐厚,但較少涉獵電力和可再生能源。而作爲中游的電力公司由於燃料價格高企、賣電價格受限制,盈利能力較弱,電力公司對風電、光伏、水電、核電、生物質發電、垃圾發電等可再生電力業務比較熟悉,並有衆多投資項目。國資能源公司一體化戰略性重組有利於煤炭公司和石油公司加速能源轉型,有利於將上游豐厚利潤轉移投資到可再生能源領域,有利於中國能源本土化發展並逐步走向能源獨立。

  再者,一體化重組有利於資源高效配置。市場配置資源是充分競爭的,而企業內部配置資源是高度計劃的,國有資產能源公司一體化重組後,煤炭生產、煤炭物流、煤炭倉儲、煤炭發電等各環節資源配置更有計劃性更高效,一體化公司競爭力更強,其盈利能力更能抵禦燃料或電力價格的波動。戰略性重組不是爲了重組而重組,同一性質能源公司同質化重組只會增加規模,其經營弱點還是無法克服,只有上游、中游不同性質的能源公司一體化重組,才能實現1加1大於2,公司更有活力和競爭力。

  立足一體化戰略性重組,可以從如下幾個層面展開。

  煤電一體化戰略性重組。將煤炭資源資產較多的煤炭公司和煤電資產比重較重的煤電公司進行一體化戰略性重組,神華與國電一體化戰略性重組開了個好頭,不論是央企煤炭公司、煤電公司,還是地方國有煤炭公司、煤電公司,都可以進行煤電一體化戰略性重組。鑑於煤炭到煤電整個產業鏈污染較爲嚴重,煤電一體化公司要將更多利潤和資金加速投向綠色可再生能源領域。中國在大中城市按不同強度徵收碳稅是早晚的事情,將不利於煤炭和煤電再擴大產能,如果可再生能源發展得好,在滿足中國能源需求的情況下,也要削弱煤炭生產、物流、倉儲、煤電體系,加速煤電一體化公司能源轉型。

  核電一體化戰略性重組。核能發電是技術性較高,安全性要求更高的能源公司,中核與中核建一體化重組也是很有價值的探索。任何能源都有其長處和短處,核電業不例外,中國適度發展核電是必須的,核電部署在經濟發達用電較多的沿海是比較明智的戰略安排。核電較低的運營成本和較高的上網負荷率使其可以獲得較高的穩定利潤,繼續加大投資研發更先進核電技術。核電和核電廠建設一體化將更有利於核電技術的進步和實施,獲得的利潤也可以儘量多投資綠色可再生能源。

  氣電一體化戰略性重組。天然氣是化石能源體系當中最爲清潔的低碳能源。天然氣發電佔地較少、啓停靈活、安全性高,可以部署在城市電力和熱力負荷中心,有能力爲變動性較大的風電、光伏、水電等可再生電力調峯,同時也能更好更有效滿足人們不斷變化的用電需求,特別是隨着電動車、高鐵、地鐵等用電新用戶羣的發展,對電力需求也會有新的變化,負荷中心調峯氣電廠則能快速靈活應對。如中國海油LNG接收站投產和在建較多,簽署LNG長協也較多,還有海上天然氣田,而中國華電在燃氣熱電廠、調峯氣電廠、燃氣分佈式能源站發展處於領先地位,中國海油和中國華電進行氣電一體化重組將大大加快天然氣和氣電的發展,中國華電不需要再冒風險摸索發展LNG接收站和頁岩氣,中國海油因氣電人才和業內經驗欠缺,大力發展氣電業務也是有一定風險,海油和華電一體化重組後,雙方的特長得到充分發揮,不足得到彌補,再將中國海油上游豐厚利潤部分投到華電可再生能源領域,也將加速傳統石油公司轉型,遠比華電與大唐的重組更有戰略價值。

  壟斷性電網與管網獨立。電網和管網具有天然壟斷性,獨立是最好的戰略安排,當務之急是將管網儘快從產業鏈一體化石油公司獨立出來。電網和管網只負責輸配,不管電力和天然氣銷售,創造一個共享平臺,讓各種電力和氣源進行充分市場競爭。電網、管網科學優化佈局,儘可能降低電力和天然氣中間物流成本。也可以設計出更高層次的電網和管網聯合調度中心,助力中國加快能源轉型和能源獨立步伐。

  國資能源公司通過一體化戰略性重組和能源轉型,將逐步弱化污染嚴重煤炭和石油所佔比重,加快實現低碳綠色能源發展速度,既要考慮當前國企去槓桿,資產重組,更要考慮長期的能源轉型。只有着眼於未來,才能贏得當下。(編輯 李靖雲)

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