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當我們談論蘇寧與家樂福中國時 究竟在談論什麼?

http://finance.sina.com   2019年09月12日 03:45   中國經營報

  當我們談論蘇寧與家樂福中國時,我們究竟在談論什麼?

  來源:中經e商圈

  2015年,馬雲和王健林有過一次辯論。

  馬雲將線下實體經濟比作坦克,線上互聯網比作飛機,稱坦克飛不上天,但飛機可以上天,所以坦克需要插上互聯網的翅膀。次年,馬雲喊出了“新零售”。

  很多人不知道的是,更早前,蘇寧易購(002024.SZ)的掌門人張近東曾有過一段關於零售業的精彩論斷。2013年,張近東說,“未來的零售企業,不獨在線下,也不只在線上,一定是線上線下的完美融合,沒有線上就沒有線下,有了線下才能有更好的線上”。

  此後蘇寧走上了雙線作戰的道路。回過頭去看,你會發現,時至今日,蘇寧的一系列戰略佈局,仍能從那段話中找到根據,包括今年收購家樂福中國的驚人之舉。

  8月26日,這起收購通過了反壟斷審查,眼看交割在即,收購之後會怎麼走,家樂福中國又能否成爲蘇寧有效的線下補充?

  這些問題,從蘇寧官宣收購家樂福中國那一天起,外界已經紛紛擾擾討論了不少。但我們更應該清楚的是,當談論蘇寧與家樂福時,我們究竟是在談論什麼。我們談論的是未來的零售業態和競爭形態,談論的是蘇寧要給出的“21世紀”零售的答案。

  01.跳出3C看蘇寧

  2009年,張近東安排幾個高管做了一個報告,分析互聯網的發展格局,沃爾瑪怎麼做,亞馬遜怎麼做,蘇寧未來的路要怎麼走。你可以把這看作是蘇寧轉型的開始。

  曾有觀察者預言,蘇寧轉型很難避免線上線下互搏的困境。但這個預言卻忽略了,從一開始,蘇寧雙線發展的目標就是確定的。

  2013年春季戰略部署會上,蘇寧正式對外提出線上線下融合的模式。如果做一個對標,蘇寧希望是“亞馬遜+沃爾瑪”。

  3年後,這種模式被叫做“新零售”,張近東定義其爲智慧零售。

  無論新零售還是智慧零售,只是叫法不同,都是雙線融合。放在前幾年,蘇寧的雙線發展還不被太多人理解看好,可在今天,誰還敢說不好?

  這也是爲什麼,在資本和互聯網企業一窩蜂涌向新零售浪潮,並被浪打了個跟頭之際,蘇寧卻能加快戰略推進步伐的重要原因。

  背後很關鍵的一點是,相對於其他企業“過於關注競爭對手的心態”,蘇寧專注於“多業務並行”的集團軍發展戰略,讓蘇寧成了唯一一家,在電商和實體零售雙線均衡發展的頭部零售企業。

  這種戰略的選擇,體現了蘇寧一直以來的奮鬥文化和企業基因,也奠定了其敢於變革、持續變革的發展路徑。

  進入2019年,蘇寧和自己的零售業務較上了勁,先後收購萬達百貨,成立快消集團等五大商品集團,收購家樂福中國。

  靠家電3C起家的蘇寧,把快消單獨拉出來成立一個集團,這是蘇寧轉型路上,一個很重要的戰略選擇。背後是蘇寧要全面提升其產品經營能力,發力全場景、全品類、全客羣的智慧零售。

  從財報來看,快消對於蘇寧的意義也不一般。2019年半年報顯示,包含小家電、紅孩子母嬰及美妝、家居食品、日用百貨在內的品類,營收同比增長66.96%,佔總營收的比重提升至26.88%。大快消品類正在成爲蘇寧規模增長的新一極。

  雖然增長很快,但與蘇寧在家電3C方面的超強的供應鏈和運營能力相比,其在超市、快消品、百貨方面的專業化程度並不夠。

  要麼你就用很長的時間積累它,要麼就通過一個合適的價格實現資源重組。萬達百貨、家樂福中國,兩次收購相隔時間很短,這也能說明,蘇寧有着清晰的戰略規劃和落地方案。

  8月26日,收購家樂福中國順利通過反壟斷審查。看上去,蘇寧離自己的戰略佈局又近了一步。

  02.收購家樂福中國,能否實現1+1>2的效果?

  就如蘇寧易購集團副董事長孫爲民所說,家樂福是中國市場最適應本土化的外資大賣場,有最強的本地化採購和單店運營能力。家樂福的快消和鮮食供應鏈加蘇寧的互聯網零售,對雙方都是一個新的跨越。

  截至2019年3月,家樂福中國在國內有約3000萬會員,開設有210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉儲配送中心,店面總建築面積超過400萬平方米,覆蓋22個省份及51個大中型城市。這些,可以有效滿足蘇寧在會員、門店、倉儲配送方面的需求。

  但跨越之前,還有一個問題待解,任何一起收購案背後的整合都不是易事,更何況蘇寧拿下的是家樂福中國這個“龐然大物”。

  後者在中國運營20多年,併入蘇寧麾下,能否實現1+1>2的效果,就要看它們在組織、文化、門店運營、線上運營、選品、供應鏈等層面的融合了。

  其中,線上運營、門店運營、選品、供應鏈層面的融合,我們可以看作是業務整合。

  蘇寧收購家樂福中國,就是爲了補齊其快消短板。馬克思主義哲學講,要辯證的否定。用大白話說就是,取其精華、去其糟粕,積累了多年的轉型經驗的蘇寧,想必比誰都清楚。此外,蘇寧的強執行力也是快速整合業務的有力保障。

  家樂福中國這幾年的頹勢,根源是互聯網對零售業的衝擊。因此,蘇寧的數字化改造賦能尤爲重要。這方面,蘇寧要算“老手”,畢竟它是傳統實體零售企業中,線上轉型、經營最成功的一家。

  2018年,家樂福中國實現299.58億元的銷售收入,對應5.78億元虧損,虧損率爲1.9%,較2017年3.4%的虧損率有所收窄。完成交割,通過蘇寧的賦能,虧損有望進一步收窄。

  從蘇寧對萬達百貨的整合效果來看,這一點已經得到證明。蘇寧易購最新的半年報顯示,萬達百貨自4月4日正式交割以來,在不到2個月的時間內實現營收近20億,淨利潤6385萬。在上半年百貨行業普遍承壓的環境下,萬達百貨能取得這樣的業績,顯然離不開蘇寧的賦能。

  組織、文化層面的融合也不能忽視。畢竟家樂福在國內經營多年,企業內部有其自成一套的文化氛圍,如何更好的進行人員整合,是擺在蘇寧面前的現實問題。

  好在,深耕中國市場多年,家樂福中國的中層和基層員工都是經驗豐富的本土員工,想來他們的未來不會受到太多影響。至少從家樂福線下超市、網上商城、官微活動推廣各方面情況來看,過去兩個多月,其經營一直正常有序進行。

  另外,蘇寧對彼此的股權做了三年內禁止對外轉讓的約定,說明它也做好了長期改造的心理準備。在這個過程中,它可以在供應鏈搭建、門店運營、物流倉儲、會員體系、數字化運營等方面嘗試改進,提升效率。

  03.當我們談論蘇寧與家樂福,究竟是談論什麼

  西爾斯是19世紀的“新零售”,沃爾瑪是20世紀的“新零售”。這告訴我們一個道理,零售一定會繼續往前走,它的本質在前面,而不在後面。

  那麼誰會是21世紀的“新零售”?蘇寧正在嘗試給出自己的答案。

  儘管收購家樂福中國之後,蘇寧還有很長的路要走,但實際上,當我們談論蘇寧與家樂福時,其實更多是在談論未來的零售業態和競爭形態。

  如今發生在新消費領域的競爭和佈局,就像一場真實的戰爭。按馬雲的類比,互聯網是飛機,實體經濟是坦克。那麼,零售戰役的前一回合,是由飛機充當主角的空戰;接下來的這一個回合,將是海陸空協同作戰的全面戰役。

  線下零售商缺互聯網基因,阿里和京東缺線下基因,無法在短時間彌補。這是時代饋贈給蘇寧的時間窗口。

  零售業進入雙線融合的智慧零售時代,同時擁有線下和互聯網基因的蘇寧,當下最重要的事是進一步加快數字化線下建設,賦予其萬家門店全新內涵,加固護城河。

  這兩年,蘇寧不斷加速拓展“兩大兩小多專”線下場景,推進用戶購物體驗的提升與創新。

  “兩大”指蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場,“兩小”爲蘇寧小店和蘇寧零售雲店,“多專”則包括蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧汽車超市等專業店。

  從細分場景來看,蘇寧幾乎完成對社區、文娛體育、汽車、生鮮等用戶日常消費全場景的佈局,還有對一二線城市、三四五線及鄉鎮市場的覆蓋。

  最重要的是,在智慧零售戰略賦能下,這些門店不僅擁有蘇寧在傳統零售時代留下的門店選址、商品佈局等線下優勢,同時依託大數據、人工智能等互聯網技術,擁有了更智能的場景化體驗。

  以蘇寧小店爲例。在線下,蘇寧小店紮根社區,圍繞用戶在生鮮果蔬、熱鮮食等方面的需求,開設各類線下門店;在線上,通過蘇寧小店APP和小程序,爲社區用戶提供配送到家服務。

  基於大數據分析能力,蘇寧小店還能根據不同的用戶數據調整商品的組合,更好地滿足用戶需求。未來,這一點也將發生在家樂福中國的200多家門店身上。

  想象一下,擁有全國幾萬家門店,爲幾億人提供服務,再加上物流、金融等核心零售服務能力,那時的蘇寧,可能就不只是“亞馬遜+沃爾瑪”可以概括的了。

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