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秦朔:聲譽危機“扒糞運動”與中國企業行動指南

http://finance.sina.com   2018年05月27日 13:55   北京新浪網

  秦朔:聲譽危機、“扒糞運動”與中國企業行動指南 

  來源:秦朔朋友圈 

  中國企業的聲譽危機

  企業有很多資產,這些資產的社會價值,最終體現爲聲譽(reputation)。聲譽也是企業和社會相連接的界面。

  根據全球聲譽管理機構RI的定義,聲譽是一種情感紐帶(emotional bond),一種保證,保證人們願意買你的產品和服務,願意向別人推薦你,願意去你那兒工作,願意買你的股票,政策制定者和監管者願意給你提供經營許可,員工願意實施你的戰略,等等。聲譽是信任、尊敬、欽佩、好感的聚合體。

  貝恩諮詢2003年提出NPS法(淨推薦值),認爲企業的終極問題只有一個——你有多大意願向你的朋友推薦它的產品?

  推薦者多,口碑相傳,就是粉絲經濟;貶損者多,就像不斷漏水的水桶,要把它加滿實在太難。

  最近幾年,越來越多中國大企業陷入不同程度的聲譽危機。最近幾個月,就有“六六與京東”、“攜程CEO向深圳消費者致歉”、“中興通訊合規風波”、“滴滴順風車空姐案”、“聯想集團5G標準投票”,等等。有的危機是猝發的偶然事件;有的危機隔一段時間就發作一下,有陣發性;有的則從點到面擴散,從今天向歷史發酵。

  還有些聲譽危機是謠言驅動,比如李彥宏的家事,以及聯想集團反對使用國產操作系統等,就算及時闢謠,影響已經造成。

  從我的觀察看,今天幾乎所有中國知名企業的公關經理以及公關服務機構,都陷入空前的焦灼和不安,且深感無力。不止一位負責人告訴我:“看來唯一出路就是迅速簡明迴應,不再揪扯,等其他公司新的危機把我們覆蓋掉。越扯越扯不完,什麼事都不用做了。”

  美國曆史上的“扒糞運動”

  聲譽危機不是空穴來風,基本都和某個具體事件相關,特別是和負面事故(accident)相關。企業首先要基於事實反饋,如有問題坦誠面對,亡羊補牢。

  同時我也在想,中國大企業大面積陷入聲譽危機,是不是說明中國在發生一場類似美國1890年代到1910年代的“扒糞運動”(muckraking)?即對揭露和傳播負面特別有興趣。

  美國“扒糞運動”爆發於“鍍金時代”之後。1861-1865年南北戰爭後,美國藉助第二次工業革命的機遇,鐵路石油電力大發展,深度工業化,從自由資本主義走向壟斷資本主義,此即“鍍金時代”。但金色的另一面是黑色,如官商勾結、貪污受賄、壟斷霸權、財富不均、血汗工廠、童工女工境遇悲慘、假藥和劣質食品充斥等等。此時,新聞媒體扮演了揭露者,最具代表性的是記者菲利普斯的《參議院的背叛》、記者斯蒂芬斯的《城市的恥辱》、作家辛克萊的《屠場》、記者塔貝爾的《美孚石油公司史》,等等。

  “扒糞運動”中最暢銷的雜誌《麥克盧爾》1893年問世,定價只有15美分,走大衆化路線,1903年1月同時刊載了斯蒂芬斯的《明尼阿波利斯之羞》、塔貝爾的《美孚石油公司史之1872年石油戰》、雷·貝克的《工作的權利》,從政、商、勞工三方面無情揭露黑幕。雜誌創始人麥克盧爾在當期社論中說,“政府官員和資本家都在以一種合謀的方式觸犯法律,最終的代價就是我們的自由。”

  美國“扒糞運動”中的新聞記者有很強的社會責任感,也有專業主義態度和能力。斯蒂芬斯當過《麥克盧爾》總編輯,後轉任記者,親往第一線調查市政腐敗,從密蘇里城一路寫到明尼阿波利斯、克利夫蘭、紐約、芝加哥、費城、匹茲堡,大量依靠第一手數據。塔貝爾的父親從事石油開採,她非常瞭解這個行業,花了5年時間調查,數據翔實,寫了15期報道。

  林肯·斯蒂芬斯

  社會責任和專業主義的結合,讓斯蒂芬斯、塔貝爾一代開創了調查性新聞的先河。大名鼎鼎的李普曼20歲時就在斯蒂芬斯指引下,與他合作了關於格林威治市政腐敗的調查。斯蒂芬斯、塔貝爾的作品爲西奧多·羅斯福總統推行進步主義改革提供了可靠資料,促進了政府對大企業從自由放任到依法監管;他們在批評大企業的時候,也呼籲公民意識的培養。斯蒂芬斯說他“記錄恥辱,也記錄自尊,既是不光彩的自供,也是榮譽的宣言”,呼喚人們共同努力拯救道德失範,抵制“爲了錢不顧一切”的風氣。在他看來,一個普通市民向看門人行賄,雖然和利用政府權力獲得特許經營權比起來只是小菜一碟,但行賄屬性是一樣的。

  同爲“扒糞”,有何不同?

  中國今天的“扒糞”,和美國當年有何異同?

  從商業環境看,美國經歷了高增長的“鍍金時代”,中國最近四十年也是高歌猛進。在快速發展中,經濟和社會存在一定失衡,發展成果的普惠化程度不夠,社會集聚了很多矛盾和怨氣。找一些出氣口通一通,這是必然的,只是具體通往哪裏的問題。而中國企業在過去幾十年重商主義環境下,總體輿論環境是正向的,不少企業習慣於表揚,對負面輿論管控也比較得力。現在突遭社交化網絡時代“人人都是媒體”的衝擊,難免不適應。

  中國企業要從被批評被質疑中,深刻辨析時代變遷和傳播環境的變遷。特別是涉及消費者投訴的問題,要本着以人爲本的態度及時處置;但另一方面,我們也要看到,中國今天對大企業、知名企業的很多“扒糞”和美國當年的情況有很大不同,不可不察:

  專業化

  斯蒂芬斯、塔貝爾等美國“扒糞者”(muckraker)的調查,嚴守新聞規律,以事實爲據。他們都是職業行爲,報道關係到所在媒體聲譽,有完善覈實機制。而今天是互聯網、社交化、自媒體時代,“扒糞者”有空前的發佈自由,但很多並不具備專業能力,加上追眼球、拼流量、謀私利,就使得關於企業的負面消息,很多都似是而非,以偏概全,謠信混淆,爲黑而黑。

  競爭環境

  除了帶有行政性壟斷色彩的企業外,中國市場長期存在激烈競爭,“公關戰”很普遍。自媒體、社交分享平臺,客觀上帶來了低成本打擊對手的機會。害人,互黑,都遭罪。

  “噪音”管控的難題

  企業一般都把負面信息當成“噪聲”,互聯網時代之前對“噪聲”管控還有一定方法,比如危機管理,或輿論管理部門出面。現在這些方式很大程度上失靈了,因爲“噪聲”數不勝數,且不斷變聲,病毒式傳染,一統輿情已不可能。

  “若批評無自由,則讚美無意義”,所以我們不能迴避和阻止“扒糞”。但“扒糞者”也必須問自己一個問題——這樣“扒糞”能不能像美國當年那樣推動社會進步?爲扒而扒,胡扒亂扒,甚至把謠言、碎片事實、不靠譜的猜想都拿來扒,拿來炒,最後結果是什麼?是“污名化”的普遍化!商業生態不是進步而是退步!

  中國企業沒丟中國人的臉,而是給中國人長臉

  我在媒體行業28年,主導過許多“扒糞”報道,覺得自己對中國企業的問題是瞭解的。儘管他們隔三差五就有聲譽危機,但這是不是意味着他們真的很不堪?我的答案是:不是。

  依然和美國當年“扒糞”對比,中國企業有三個不同:

  法治化程度不同

  美國“扒糞運動”前,在保護消費者權益、藥品食品安全、飲用水安全等方面,都沒有立法,一些企業完全胡來。中國有相對完善的消費者權益保護體系和質量服務標準,上市公司的法治化監管也在不斷加強,企業總體上是不斷規範的,不可能胡作非爲。

  價值觀不同

  “鍍金時代”的美國企業爲了賺錢不惜犧牲社會正義和公共利益,他們公開說“企業的唯一責任就是創造股東價值”。而中國從《公司法》的要求到政府和社會的監督,企業必須承擔社會責任。在中國,要是企業說自己“只認錢”,會被輿論淹死。

  發展階段不同

  中國市場經濟是在全球化背景下展開的,改革開放後吸收了世界的先進技術、管理和經驗,市場上一直有先進公司作爲標杆和樣板。比如早年海爾學習松下,聯想學習惠普,華爲學習IBM,萬科學習索尼,等等。有樣學樣,中國大企業的主流是做好公司,做基業長青的好公司。

  在長期的報道和研究中,我有機會接觸不同歷史階段的中國知名企業,看到農耕中國是怎麼一步步實現了工業化轉型,又搭上了信息化的快車道;看到在“中國製造”崛起的那個年代,中國企業主要靠“成本領先”參與競爭,後來由於形成了越來越完整的零部件體系,以及在管理等方面學習世界先進經驗,加上超常勤奮,開始建立起“效率領先”的優勢;再後來,由於互聯網發展、海量用戶規模的驅動、競爭的倒逼,中國企業又開始建立起“體驗領先”的優勢,如今這種優勢正從中國向世界擴展,從線上向線下延伸。隨着國民經濟的數字化轉型,中國方方面面的產業都在大幅度提升效率和改進體驗,如新零售、新制造、新金融。現在越來越多的中國消費者覺得國內消費體驗比國外好,比國外便利。

  從“成本領先”到“效率領先”到“體驗領先”,中國企業沒丟中國人的臉,而是給中國人長臉。未來的挑戰將是“創新領先”,特別是原始創新的領先,這方面中國企業也在快速進步。

  我們要正視中國企業的問題,但如果看不到總體的進步和發展,就會“色盲”,就會“心盲”。最怕是帶着“有色眼鏡”看中國企業。我們經常說中國創造了全球經濟奇蹟,經濟地位不斷提高,人民福祉不斷改善,這離得開企業和企業家的創造嗎?我們經常說要感恩這個時代,我們的感恩包括不包括對企業和企業家的感恩,起碼是認同?

  中國企業被“扒糞”的深層次原因

  中國企業成長了,進步了,有些甚至已是行業的世界翹楚,爲什麼還會被扒呢?這個問題一定要找到答案。

  惡意謠言?“黑公關”?有,但不是主要的。主要因素,一是有“糞”可扒;二是社會的要求提高了,對空氣清新的標準提高了。和更高的要求比,企業進步還不夠快。

  今天的中國消費者可能是全世界最挑剔的消費者。“千禧一代”的年輕族羣要求企業不能老套,不能“裝”,要性感、鮮活、幽默,和他們之間有“通感”;都市中產消費者要求企業有國際範,高大上,精緻有品位;三到六線市場的廣大消費者最重視性價比,企業要接地氣。

  特別值得關注的是,中國消費者和中國社會對企業的訴求中,包含了越來越多的社會性意義,而不止於產品功能意義。

  有的訴求是“人性化”,要求企業傳遞人文價值、人性關懷、全球化和多元文化;

  有的訴求是“強國夢”和民族主義,要求“國貨優先”,視商場爲戰場的延伸;

  有的訴求是“公平正義”和“社會平等”,要求在中國和國外銷售的產品同品同價;要求同性戀者得到尊重,不再“恐同”;而和官、商、精英、名流相關的消費,在社交化場景中經常被作爲負面因素;

  有的訴求是“透明公開”,所以“殺熟”、利用信息不對稱誤導,消費者一旦醒來就特別反感。

  上述訴求來得急,來得猛,互相交叉也互相矛盾,但都是在要求企業提高“正確度”,無論是政治正確還是社會正確,是國內正確還是全球正確。不能說所有訴求都是理性的,比如國內外同品不同價的背後往往是稅收和零部件關稅的作用,也有定價考慮,但基本屬於在商言商的問題,不宜“政治化”;但是,從大趨勢看,中國企業必須直麪人民羣衆對美好生活和公平正義的新要求,要看到基本矛盾是人民羣衆的新要求與自己的發展不到位、不充分、不均衡的矛盾,在他們要求企業“更在乎我”的時候,不敏感,未能及時反應。

  如果中國企業能夠從聲譽危機中,跳出對自己被“扒糞”、被不客觀地“妖魔化”的那部分委屈心結,就能撥開迷霧,看到社會心理髮展的新趨勢、新變化,並以此爲尺度度量自己,超越自己。這是根本。

  聲譽管理趨勢與指南

  放眼全球,不僅中國企業,全球大企業也面臨着聲譽危機挑戰。根據聲譽管理機構RI的統計,2018年全球最有聲譽的100大公司的聲譽首次顯著下降,對大公司的產品購買意願、股票投資意願、爲其工作的意願、信其爲善的意願(trust to do the right thing)、寧信不疑的背書意願(benefit of the doubt),都在下降。這是大蕭條年代之後罕見的。其背後有深刻原因,比如《21世紀資本論》就反映了某種社會現實。

  全球大企業在聲譽管理方面遭遇的挑戰包括:“千禧一代”的態度、民族主義和全球化的對峙、假新聞、網絡攻擊、碎片化推文的轟鳴,等等。和中國有很大相似性。

  近兩年全球知名企業的聲譽在各個維度都顯著下降(來源:RI)

  在這樣的背景下,企業聲譽管理該怎麼做?

  首先要明白是哪些因素構成了聲譽。按照權重大小,對聲譽的影響因素依次是:高質量、價值好的產品和服務,滿足顧客需求,對社會有正面影響,有道德的行爲,公平營商,良好的組織,開放與透明。

  我讀了RI最近兩年的報告,結合自己的觀察,提煉出對中國企業的六點建議:

  聚焦於產品與創新。企業要堅定不移地關注高質量和價值,提供快速響應客戶的服務;對創新的理解要從新穎性和產品特性的角度,轉向塑造新的“生命”,要做新時代的企業。

  將產品和公司治理、企業公民行爲相連接。有道德、公正和社會影響力是構建聲譽的關鍵。絕對不能出現聲譽危機時纔想到如何建立聲譽,聲譽是一項關係到全員、全方位、全流程參與的系統。

  只有消費者認知(awareness)已經不夠,現在更重要的是像親人一樣的熟悉感和親和力(familiarity),這需要透過開放、真實坦誠、溝通來完成。

  由遠大目標驅動的公司、有良知的CEO,能夠贏得更高聲譽。CEO應該成爲首席聲譽官。要意識到,企業的目標在企業之外,在社會之中,聲譽卓著的公司都善於從人的價值與福祉的角度定義自己,注重自己的文化闡釋(cultural narrative)。

  社交媒體產生雜音,但也可以讓公司與衆不同(make a difference),關鍵在於要在每一個觸點(touch point)傳達有意義的信息。

  態度有時比內容更重要。聲譽危機管理中最糟糕的情況是給外界“我不在乎”、“是你錯了”的印象。就好像夫妻關係遇冷,有時不關乎具體事實,在乎的是“是否在乎”。很多聲譽危機深化的原因是“態度不對稱”,比如對方希望你以分鐘爲單位來反饋態度,你以星期爲單位來反饋,對方希望你說東,你偏要說西,還以爲自己很聰明。

  以義制利,中國企業要真正行動起來

  我在2015年提出過“好人賺錢”,今天看還要加一個詞,“正當賺錢”。公司雖好,也可能因爲市場壓力等原因,動作變形,引發聲譽危機。

  劉強東是很優秀、價值觀也很鮮明的企業家,高度重視用戶體驗。2003年京東剛剛轉向電商時,他每天花大量時間趴在電腦上,看到有個用戶留言就趕快回復。這構成了京東“快速響應”的服務基因。而京東平臺之所以出現作家六六投訴的事件,本質上是因爲不再完全自營,開放第三方店鋪時管理有疏忽。這裏就有資本市場對增長的壓力的驅動。

  樑建章是攜程創始人之一,很早就提出“像製造業那樣把服務當產品來生產”,爲推廣六西格瑪,他帶人研讀英文原版圖書,消化吸收,2003年開始試行,在客戶打電話等待時間、接聽比例等指標上,力求做到百萬分之一瑕疵率。攜程靠服務才成爲行業領導者。去年攜程爲什麼出現機票搭售風波?一大原因是2016年4月民航局發佈通知,取消國內機票代理費的返點政策,不讓收取票務代理費,互聯網票務平臺就動了搭售的腦筋。

  有了危機不可怕,關鍵是如何應對。

  “六六事件”後,劉強東和京東高管多次剖析,推出了全流程更高標準的客戶滿意度準則,集團層面成立了客戶卓越體驗部,以消費者體驗爲唯一依據和評判標準,推動各個部門提升服務水平、質量和客戶滿意度。劉強東還寫了一封全員信,提出京東的價值觀升級爲“T型文化”——即“正道成功”、“客戶爲先”和“只做第一”。把客戶體驗重新放在最高位置。

  樑建章在攜程今年第一季度財報電話會議上,花了很長時間講“以客戶爲中心”。他說,以客戶爲中心,就是在包括產品服務在內的各個方面都以“爲客戶創造價值”爲首要目的。從短期看,這和利潤可能有矛盾,但長期來說,爲客戶創造最大價值的企業必然也會是市場份額最大和爲股東帶來最佳長期價值的企業,所以“我們不應當爲了增加短期利潤,而犧牲客戶價值”。

  樑建章將客戶爲中心的理念概括爲四個原則:透明性(把所有價格、服務內容、退改政策透明清晰地展示給客戶,把客戶誤會的概率降到最低);可選擇性(附加產品要有明顯和方便的取消選擇和退訂途徑);一致性(不同頁面的政策和價格要完全保持一致,通過技術和流程把價格變化的可能性降到最低);公正性(所有評級都應該以客戶價值的角度來設計算法和程序,並且儘量做到客觀公正)。

  爲落實這些原則,攜程提出了系統化解決方案。比如,“一旦有意外,我們會努力幫助客戶挽救損失,即便責任方不是我方,比如酒店超售等”;“通過智能產品設計儘量把客戶犯錯的機會降到最低”;“盡力提供各種售後服務如退改簽等,即便是客戶原因取消導致的損失,也儘量幫客戶爭取有利的取消條件”;成立獨立的產品評級機構,最大限度地保障攜程產品評級的公正性;成立客戶保障委員會,彙報給最高管理層,監督各個事業部執行。

  京東和攜程都是立志成爲世界級最佳服務供應商的中國企業,從他們近期的動作來看,一個變化是,在義利之間堅定選擇以義制利,義在利前,而不是因利害義。這不能保證不出任何問題,但一定會大大減少出問題的概率。

  好人賺錢,正當賺錢,則中國企業創造的利潤就是“良性利潤”,是通過顧客的積極使用、正面口碑傳播、忠誠用戶的創造,來實現可持續增長;而不是以惡化顧客關係和損害公司口碑爲代價,賺取不良的、不可持續的利潤。

  中國大企業的聲譽危機值得社會方方面面關注,因爲他們是中國企業羣落中的塔尖部分。希望聲譽危機成爲重建聲譽的契機,因爲他們前進的每一步,都是中國經濟邁向高質量發展新時代的一步。

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