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秦朔訪問:十問友邦張曉宇 好公司是怎樣煉成的?

http://finance.sina.com   2018年06月05日 09:17   北京新浪網

  十問友邦張曉宇:好公司是怎樣煉成的?|| 秦朔訪問

  來源:秦朔朋友圈

  4月10日,在博鰲亞洲論壇開幕式現場聽習近平主席的主旨演講。他說:“我要明確告訴大家,中國開放的大門不會關閉,只會越開越大!”“今年將推出幾項有標誌意義的舉措,包括放寬銀行、證券、保險行業外資股比限制。”

  第二天,新任央行行長易綱宣佈,未來幾個月內將人身險公司的外資持股比例上限放寬至51%,三年後不再設限。

  5月19日,我在北京參加清華五道口全球金融論壇。銀保監會副主席陳文輝在論壇上指出,對外開放的過程中,我們不僅要引入“活水”,也要過濾“污水”,引入的外資機構必須具備優秀的專業能力、充足的資本實力;外資的進入不僅帶來了新的產品服務和經營理念,還“以外促內”,促進中資銀行和保險機構在公司治理、業務經營、風險管理等多方面有顯著地提升。他說,1992年上海成爲對外開放保險業務的首個試點城市,友邦保險公司作爲第一家外資保險公司在上海設立分公司,此後試點的地區和城市逐步擴大至江蘇、深圳等。

  友邦保險是陳文輝演講中提到的唯一一家外資金融機構的名字。爲什麼是友邦?友邦代表了什麼?友邦在新的開放背景下向何處去?我對友邦中國的首席執行官張曉宇做了一次採訪。他2000年從復旦大學畢業加入友邦,2017年7月1日晉升爲首席執行官。他17年的經歷,既是時勢造英雄的勵志樣本,也是友邦紮根中國、育才用才的真實寫照。

  沉下心來深耕聚焦

  問題1:外資保險將迎來更大的市場開放,你的心態是怎樣的?

  張曉宇:責任更大了。原來政策對外商獨資做保險的放寬是在5年之後纔可以實現,現在變成了3年,這是一個很好的機遇。我們目前只有5個地方可以開展業務,未來有更多空間的話,會有更多網絡效應。但我也在思考,原來沒有那麼多機會,資源不是很夠,反而有助於沉下心來深耕聚焦。放開了,會不會“蘿蔔快了不洗泥”?要特別冷靜。中國市場差異性很強,比如北京跟佛山、惠州都不一樣,也不能一刀切。

  以保險業的內涵價值來看,友邦中國在有些區域已經做到第一,幾萬人做到了別人幾十萬人的水平。以友邦對中國的投入和專注,加上目前的基礎,我們對未來充滿信心。在最近發佈了新五年使命與願景中,我們提出要“成爲中國最受信賴的保險公司”。這是很大的責任。

  最大的社會責任是

  通過創新提升國民福祉

  問題2:外資更注重合規、底線和法治,能不能說外資在商業文明方面發展得更好?

  張曉宇:我們一直在努力,希望一年比一年做得更好。說到商業文明,我講的不一定對,我覺得中國歷史上對商業沒有足夠的尊重。士農工商,元朝時分十個等級,商業排在最後。其實如果公司經營的好,有好的商業倫理,對社會做出貢獻,就應該得到普遍的尊重。

  前段看過一個關於開加油站的故事。一個地方加油站開火了,中國人的做法是馬上在附近開新的加油站,相互低價競爭。猶太人則是馬上在旁邊做別的生意,形成互利體系。

  我理解的商業文明,第一是看對商業有沒有尊重;第二是看商業領域的體制、文化、氛圍等等的建設;第三是看企業有沒有遠大理想。最大的社會責任不是捐助,是通過創新把國民福祉提升上來。

  保險是保“險”的,險是不確定性

  問題3:在你看來,究竟什麼是保險?

  張曉宇:保險是什麼?以前人家問我,我很怕只講保障,更怕只侷限爲人身保障。

  保險是保“險”的。什麼是險?險是不確定性。不確定性會帶給人傷害,讓人不幸福。保險要做的,是把很多不確定性確定下來,迴避一些東西,解決一些問題,讓人更加幸福。所以,與其說保險現在要回歸保障,不如說保險要回歸本原,也就是解決很多不確定的東西。

  保險內涵很寬,最終圍繞客戶需求。保險最後會和很多人的價值融爲一體,比如和健康融在一起,慢慢變成生態圈、集合體,跨界融合。

  未來科技會有很大作用。現在得了糖尿病,基本無人敢保。但有些糖尿病,如果有恰當干預,有更深瞭解,是可以做一些保障的。你對客戶瞭解越深,干預越多,數據積累越多,能做的就越多。以前不敢做、不能做的,慢慢就有機會去做。未來會有越來越多的新東西,對每個從業者的要求也會越來越高,粗放式增長一定會被專業化發展所代替。

  “千淘萬漉雖辛苦,吹盡狂沙始到金”

  問題4:一般來說外企在中國很少發佈獨立願景,基本是用全球願景,友邦中國爲什麼要發佈自己的願景?

  張曉宇:從友邦的歷史看,它的根就在中國(注:1919年由美國人史帶在上海創立)。我們在管理上也相對比較自主。友邦在中國也一直堅持長期投入。所以面對新的五年,發佈了新的願景,提出了“最受信賴”的概念,強調信賴的價值。

  在願景發佈會上,我對媒體念了劉禹錫的兩句詩,“千淘萬漉雖辛苦,吹盡狂沙始到金”。爲什麼講這個?因爲前幾年保險業大環境比較浮躁,而我們堅持專業理念,現在看得到市場認可了。2017年我們的產品結構中,84%是傳統保障,這就是堅持“保障爲本”。

  當然,友邦中國也不是一帆風順的。1992年我們把營銷員制度帶進來,堅持保險的本質,注重渠道的質量。後來有段時間,大家把友邦的東西拷貝過去,粗放式經營,人員大進大出,短期內蓬勃成長。我們也走過彎路,甚至放棄了自己最寶貴的東西。我說“千淘萬漉”不是傲視別人,而是對自己的總結。堅持正確理念不容易,堅持品質化運營不容易,一旦放棄我們自己也會吃苦頭,因爲和別人沒什麼兩樣。重新撥正,吹盡黃沙,才明白最重要的道理。

  英文有句話叫back to basics,回到根本。很多道理大家都懂,但知易行難。就像做一碗牛肉麪,人人都知道要有面有肉要花功夫煲湯,但做起來就是不容易。從公司經營角度講,爲什麼難?因爲你要面對很多誘惑,看到別人粗放,還能不能堅持自己的文化和價值觀?

  現在又有一些新的誘惑,包括很炫的新科技新模式。我們一定要學,但“亂花漸欲迷人眼”,怎樣在不斷創新的同時堅持原有的核心能力與核心價值觀,不被另一種形式的誘惑帶走,這也不容易。

  堅持在行業中起到引領風氣的作用

  問題5:改革開放40年,友邦作爲外資的代表,對中國的貢獻體現在哪裏?

  張曉宇:第一,帶來了新理念、新體制,比如營銷員體制對保險業有極大改變,之前保險公司都是等人上門的;第二,帶來新產品,包括風控的產品;第三,帶來了現代化運營體系,像最早的保險合同,業內基本是模仿友邦的;第四,帶來了新技術;第五,培養了人才。友邦跟很多高校合作推動精算中心,爲整個行業輸送人才。

  但友邦最重要的貢獻,是堅持在行業中起到引領風氣的作用。別人大進大出時,我們堅持高質量;“保險姓保”最近提的比較多,而我們多年前就說要做市場上的保障專家,堅持專業化。2010年後,我們第一個提出“迴歸保障”;提出“卓越營銷員策略”,後來很多公司慢慢跟進。我們講究品質,講究保障,堅持“保險正道”,最近又開始講“以客戶爲中心”。所有這些,都被證明在行業中起到了正向的積極作用。

  | 外資險企加速在華佈局

  給客戶的不是單一產品,

  是綜合解決方案

  問題6:友邦過去也講以客戶爲中心,現在再講,有什麼新特點?

  張曉宇:友邦以前也講以客戶爲中心,比如給客戶提供保障的產品,希望銷售隊伍更加專業,但還是有一點點“以我爲主”,更着眼於從銷售角度。這兩年慢慢不同了,講究真正從客戶角度出發。新五年戰略中有“一二三”,“一”是客戶引領的業務革新,“二”是卓越人才與組織能力建設,加上科技驅動的領先優勢,“三”是渠道方面的三個策略。核心是“一”。社會在改變,消費在升級,客戶意識在提升,需求在提高,未來要對客戶有更清楚的分層,每一層要對客戶有更深的瞭解;營銷員不再只是提供產品,而是要跟客戶共贏。所以無論科技、人才還是渠道,我們要求都圍繞“一”,圍繞客戶來做。

  以前,賣給客戶一個產品,服務就結束了,出了事有個保障就解決問題了。現在的考慮更加全面,涵蓋了健康管理、健康保障、疾病康復的全過程。我們希望客戶提高健康水平,客戶健康了,理賠就減少,我們可以給予客戶一部分獎勵。這就是三部曲:知道客戶的健康,提高客戶的健康,最後跟客戶共贏。

  不久前,我們和微醫控股有限公司達成長期戰略伙伴協議,友邦客戶可以優先享用微醫的預約掛號、在線問診、線下診所等服務,受惠於內地30個省的2700家重點醫院、22萬名醫生和1.5萬多家藥房組成的服務網絡。合作剛開始,是萬里長征第一步,如果我們把前端的健康管理、產品保障和後面的疾病管理形成一個閉環,給客戶的就不再是單一產品,而是綜合解決方案。這個圈打造完,我們就能更深瞭解客戶,也就有機會提供更適合他本人的定製化的服務。

  除了醫療,我們很早就意識到,高端客戶的需求絕不僅是單純的人身保障,而包括資產隔離、傳承、稅務規劃、資產配置等等。我們也是提供一整套解決方案,公司內部有獨立稅務專家、國際法專家、法律專家的團隊,在行業裏是少見的。之所以這麼做,也是從客戶出發,幫客戶提供更好、更全、更專業、更定向的服務。

  “變”是爲了讓“不變”

  落實得更徹底更到位

  問題7:友邦一直在變,在創新,也有不變的東西,變與不變究竟是什麼?

  張曉宇:不變的是堅持講品質,堅持高質量,堅持價值觀。“變”的實質是把我們的理念夯得更實,做得更好,“止於至善”。或者說,“變”是爲了讓“不變”的價值觀落實得更徹底更到位。

  我們的願景是中國最受信賴的保險公司,信賴是我們立業之本。前一段看李光耀的《一生家國》,很感動,新加坡的成功是因爲在人文、經營、法治環境等方面建成了東南亞最受信賴的地方。他們沒有什麼資源,但信任就是最大的資源。

  友邦中國也沒有特殊資源,我們也必須努力讓客戶、合作伙伴特別信任我們,讓跟我們合作的營銷員隊伍特別信任公司。他們知道公司做的是正的事情,對的事情,不會亂七八糟;公司做的是可以長久做下去的事情。如果這種感覺能夯實到友邦中國每一個細節和流程裏,就是我們最大的資產。

  逆水行舟,不進則退

  問題8:明年就是友邦誕生100週年,你覺得最大的挑戰是什麼?

  張曉宇:我們確實在想下一個百年該怎麼做。我們希望不僅要做行業標杆,還要努力去做不限於保險行業的整個商界的標杆。

  貝恩公司有一個顧客評價標準叫NPS(淨推薦值),比如有一種產品,推薦者所佔的百分比減去批評者所佔的百分比,差額就是淨推薦值。2017年我們的NPS已是行業第一,但分數是下降的。這說明客戶的需求提高了,給了我們一個警醒,我們的提升速度未必趕得上客戶要求的速度。中國的移動互聯網應用很發達,它們擡升了用戶對所有服務的期待水平。

  過去幾年我們也做了很多提升用戶體驗的項目,通過科技手段解決客戶的“痛點”,建立體驗的“滿意點”、“推薦點”,優化從投保到理賠的整個“旅程”。比如“愛投保”保單銷售系統,通過它可以將以往若干天才能完成的投保流程大大縮短,幾乎100%新單可以通過它來購買,在線覈保等待時間少於5秒。儘管如此,我們2017年的NPS卻下降了,可見要滿足客戶不斷提高的要求,就如逆水行舟,不進則退。

  數字化工具不只是爲了提高效率

  問題9:很多行業都在講互聯網+,數字化轉型,這對友邦意味着什麼?

  張曉宇:數字化轉型給友邦帶來了很多積極變化。目前友邦中國營銷員的銷售、培訓、招募,包括自身的管理,全部都在線上了。有人說可以提高效率,但這並不是我最重要的目的,我還希望通過在線的方式提升規範性,改進營銷員的行爲。

  舉個例子,營銷員跟客戶講解決方案,如何避免誤導?我們有一個銷售軟件,在它的引導下,營銷員上來不會先講產品,而是先看你的客戶到底是什麼層次,這個層次有什麼具體需求,你自己排序,然後再去看解決方案。這樣的軟件的好處是引導營銷員從客戶的角度想問題。再比如說在做營銷員招募的時候,我們要求很嚴格,要有三級面試,整個過程全部都電子化,講到的內容都會記錄下來,沒有這個電子化平臺有一些人就會偷懶。這些電子化的工具幫助我們規範、塑造營銷員的行爲,對於我們整個的品質化管理和對客戶負責,提高客戶的體驗以及杜絕誤導都有所幫助。當所有東西都數據化了,就可以做大數據分析,知道什麼樣的人適合去做銷售,什麼樣的人適合做管理,什麼樣的人更容易成功。

  過去幾年我們的數字化創新就聚焦這兩個方面,一是圍繞客戶,一是圍繞營銷員體系。

  隊伍,是最重要的“護城河”

  問題10:中國保險市場競爭很激烈,沒有一家公司不講以客戶爲中心、圍繞客戶,友邦的獨特性是什麼?

  張曉宇:首先,“以客戶爲中心”能不能真正成爲系統化的東西,這太難了。比如,如果營銷員體系都是兼職,就很難保證專業水平;

  其次,真要以客戶爲中心,產品必須“誠實”。有的公司的營銷員,一上來都是對客戶講好的地方,但過幾年出現“惜賠”,因爲說的特別好,低價競爭,先把客戶弄進來,後面沒有利潤就“惜賠”。還有些公司做分紅產品介紹,要有結算利率的演示,總是儘可能把回報往高處說,而我們演示時會說的比前幾個月的回報低一點。我們做長期生意,不想讓客戶“事後驚異”。哪怕事前謹慎一點,演示低一點,後期還可以慢慢提上去。這就是差別。

  總之,我們希望把“以客戶爲中心”貫徹到每個方面,如渠道策略、產品策略、演示策略,是系統化的,全面的,不是口頭上的,或者只做一些很炫的簡單體驗。我相信保險發展到最後,一定是靠專業化的、有強大支持的、有客戶服務精神的面對面的隊伍。這個隊伍建好後,就像巴菲特講的,就變成了“護城河”,而且是最重要的“護城河”。

  和張曉宇的交流,讓我看到了一個強調“信賴”與“革新”的友邦,一個引領行業標準的友邦。同時我深感,友邦中國這樣的外企,也是不折不扣的中國公司。社會評價公司的時候,更應該用卓越、優秀、一般、平庸、劣質這樣的標準,而不是國企、外企、民企的框框。

  過去幾年,以萬能險高歌猛進爲特徵的保險業“大躍進”,不少公司像流星一樣閃耀,沒多久又被雨打風吹去。當市場冷靜下來,友邦這樣不高調、不喧囂的公司的價值就呈現出來。2017年友邦中國的新業務價值增長達到60%,稅後營運溢利增長達到39%,年化保費增長達到61%,償付能力達到438%。因堅守價值觀而沉靜,因對自己的高標準嚴要求,永遠在路上踏實而行,這樣的公司很稀缺,也備受信賴。

  友邦即將迎來百年生日。它就像一條大河,源頭是外資,但流到今天,完全融入中國大地,友邦中國基本全是本土員工,幾萬人的營銷員以中國用戶爲中心。友邦和中國事實上已密不可分。

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