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唐雙寧告別光大:執掌十年 一手將落魄豪門起死回生

http://finance.sina.com   2017年12月12日 18:30   北京新浪網

  原標題:唐雙寧和紅色光大十年改革內幕

  來源:金羊毛工作坊

  導讀:2017年接近尾聲,唐雙寧告別了執掌十年的光大集團。

  中國銀行業過去十五年改革沉浮浪起浪落,唐雙寧卻是一個值得書寫的人物。其功不僅僅在其一手將落魄豪門光大集團起死回生,還在於其身處亂局卻能妥善處理各方博弈的高超政治技巧,以及執掌十年善始善終的人生智慧;其名也不僅僅在於作為一位銀行家的角色而存在,他是體制內金融技術官僚中的異數。

  他身上有多元標籤。他是毛澤東周恩來的信徒,喜歡談矛盾論和持久戰,且不避諱這一點,亦官亦商,其語言風格打着1950年代人鮮明的毛氏烙印,這在一堆歐風美雨洗禮的金融技術官員中極為罕見(起碼其他人在公衆場合不會過多展露這一點);他寫的一手龍飛鳳舞的草書,他的書法几乎存在於光大集團各個角落,文懷沙说他字寫的比湘潭毛XX還是要差一點,玩笑之間可見風流;他還是一名詩人,能仿得一手毛澤東的律詩和詞牌,也能寫得一手二次元梨花體(盡管他可能並非成心如此)。這不妨礙他是一個有意思的人。

  唐在央行和銀監會乃至光大共事過的同事普遍評價,他是一個大氣且大度的人。他並不是很care體制的條條框框。技術官僚多半嚴謹,但像他這樣能文能武,大開大,長袖善舞,又舉重若輕的人已經很少了。世紀之初,在改革優先次序中,金融走上前台,誕生了一大批個性非凡、學識卓越的技術官僚,唐是其中之一。這一代人已經漸漸淡出歷史舞台,

  附錄 紅色光大十年重組不為人知的往事:謝平和唐雙寧當年都談了什麼?

  當代金融家·封面人物 | 光大奇跡和老唐之道

  如下文章首發於2013年12月24日

編者按

  編者按

  光大集團是過去十年中國金融改革諸多樣本中最特別的那一個,無論是其“紅色”出身、歷史遺産還是現實改革路徑選擇,其波折反復的衝突性和戲劇性貫穿了光大集團和光大銀行重組改革始終。

  揭秘光大過去30年,尤其是最近6-7年的改革歷程,對反思當下正在推進的金融改革不無裨益。無論是匯金注資、光大銀行上市還是光大集團重組改革方案塵埃落定,這個舞台上不同利益方的博弈和平衡,都充分展示了中國現代金融企業制度建立過程中的種種體制性弊端,而光大改革中的每一次閃電逆轉,也都折射出市場化和理性的力量,市場的理性有時候很殘酷,它不一定是最有效的模式,但一定是最長效的機制。

  這便是光大30年改革留下的箴言。

  2013年12月20日,歷經三年多波折,中國光大銀行(601818.SH,6818.HK)在香港證券交易所大廳鳴鑼上市。

  從12月9日公開招股到最后上市,10天時間,光大銀行用H股的光速上市完成了光大集團一個長達30年的“回家夢”。

  12月9日下午,光大集團董事長唐雙寧向香港各界致辭時,用“回報”兩字來表達他的心情,“回”代表“回家”,光大銀行通過H股上市回到了光大的發源地——香港。

  1983年8月18日,中國著名的“紅色資本家”王光英受中央委託在香港組建的光大集團正式開業。整個1980-1990年代,作為當時最有影響的兩家窗口公司,王執掌的光大和同為“紅色資本家”的榮毅仁主持的中信,並稱中國改革開放的兩座“橋頭堡”。

  2013年,這家帶有鮮明“紅色”烙印的老牌企業三十而立。這一年對於光大而言,卻幾多歡喜幾多曲折:從年初光大集團改革方案獲國務院批復,到8月16日光大證券震驚資本市場的“烏龍指”事件,再到年末看空聲一片中逆勢完成H股IPO……從希望到失望,再到絶望,以至於絶境逢生的轉機,其峰迴路轉、跌宕起伏,一如其過去十年的大多數故事。

  所幸這一次,光大沒有重演“命不濟”連失宏觀機遇的過往悲劇。

  按唐雙寧年初設想,2013年光大集團的重要使命,便是按國務院批復的改革重組完善方案,光大金控集團力爭在“8·18”掛牌,為5年后整體上市爭取空間;但由於細節複雜,掛牌時間一再延后。

  12月19日,接近光大集團的核心人士向21世紀經濟報導記者透露,目前正由財政部牽頭制定光大集團改革重組細化方案,其以2012年國務院批復方案為基本框架,“目前方案已基本確定,正徵求各部委意見”。

  “一切順利的話,2014年底光大金融控股集團將正式掛牌。”上述人士還透露,隨着集團重組改革完成,光大擬擇機引進戰略投資者,條件成熟時整體上市。

  如此,光大集團將真正成為一個整體,也將一舉解決成立30年來的歷史遺留問題,方可考慮醞釀十年的金控夙願。

  唐雙寧,這位精通書法、研習哲學和黨史的銀行家,喜歡用數字、古典詩詞及哲學詞彙闡述自己的戰略和思想。六年前的8月9日,從銀監會副主席空降光大后不久,唐便用歷史上最有名的兩艘大船作喻:要“把光大這艘大船開成‘五月花’號,而決不能開成‘泰坦尼克’號。”

  這仍需時間來證明。

  “天書式”改革:如何十槍打十隻麻雀?

  有人告訴唐雙寧“光大根本不能去”

  8·18,這串數字對光大而言,意義不凡。30年前的這一天光大在香港正式開業;2010年,光大銀行在這一天成功登陸A股,其股票代碼后三位也是“818”。

  然而,“8·18”在21世紀最初的七年,卻是光大噩運連連的現實處境的一個反諷。

  1999年,光大銀行從國家開發銀行手中接收了原中國投資銀行資産、負債及所有者權益,這筆被當時光大董事長朱小華稱作“零收購”的得意之作,日后被證明是拖垮光大集團及光大銀行的關鍵一步。同年朱小華受賄案東窗事發,光大遭遇亞洲金融危機后的多重打擊。

  原中國投資銀行將近300億的不良資産和高達69.4%的不良貸款率,成為此后光大銀行多年未能消化的噩夢。

  待2007年唐雙寧空降光大前,光大的財務數據已不堪入目——集團已嚴重資不抵債,光大銀行亦連續三年沒出過年報。

  內部人士透露,2007年光大集團管理口徑總資産6257億元,凈資産-38億元,當年實現利潤58億元。集團本部也嚴重資不抵債,凈資産-94億元,資産負債率高達116%。

  光大問題的複雜性在於,作為集團老大,光大銀行相當程度上承擔起集團大量的歷史包袱,光大銀行的每一次沉淪都背負着集團難解沉痾。

  2007年初,光大銀行資産總額為5932億元,凈利潤27.4億元,凈資産只有0.7億元,ROE由於平均凈資産為負而無法計算;資本充足率更是只有-0.39%,而不良貸款率高達7.58%。

  併購中國投資銀行7年后,這家曾經的股份制銀行“老大”已榮光不再,資本充足率不達標,年報不出,不良資産居高不下,在股份行中的排位逐年下降, 股東也多年沒有分紅。業務萎縮,人心浮動;而人心浮動,又加劇了業務的萎縮,形成惡性循環。

  沒人願意接手這個燙手山芋,以至於2007年6月,唐雙寧獲派來光大時,有人好心提醒唐,“光大根本不能去”,亦有人告誡他,“光大銀行和光大集團只能保一個。光大銀行上市,光大集團死,光大銀行不上市,銀行、集團都死”。

  履新兩個月后,唐雙寧對光大問題的複雜性已有體會,冰凍三尺,非一日之寒。

  “與國有商業銀行不同,人家是同一行業、一級法人,改一家銀行就可以了。我們涉及多個行業,又是多級法人體制,方案設計上要實現金融和實業分離,還要實現上市。”唐雙寧曾有一個形象的比喻,用以形容光大改革的複雜性:“工農中建是一槍打一頭大象,我們是十槍打十隻麻雀。人家是國家注資的‘子彈’上膛即可發射,我們是股份制,光有‘子彈’還不行,還需經過股東大會三分之二以上同意。”

  改革內容的複雜性,為后來的方案設計增加了諸多難度,隨着匯金的到來,矛盾逐步公開化,亦為光大上市及后來改革重組方案調整埋下伏筆。

  “光大幾十年走了好多彎路,喪失了幾次好的宏觀機遇,一步趕不上,步步趕不上。”一位光大集團高層如是感慨,當初甚至考慮過由銀監會接管,也有一些業內同行還曾前來洽談收購。收購不僅意味着光大的解體,也意味着人員的洗牌、再就業。

  光大集團與中信集團命運類似,只不過沒有中信那般幸運,中信銀行得以依靠中信集團強大反哺實力,最終既未依靠國家注資,也沒有依靠外援,搶在2007年4月中國資本市場高點成功股改上市。

  光大不同於中信之處,在於其已經沒有能力實施自救。

  匯金注資:“空城計”到“唐謝會”

  空間換時間,先救光大銀行吧

  光大十年改革重組歷史上,2007年至少有兩個時間點可被定義為“決定性時刻”。

  2007年7月,時任國務院副秘書長張平主持會議再次研究光大改革重組事宜,會后,當年8月國務院再次批復終於使方案出台,其間歷時3年零8個月,可謂“千呼萬喚始出來”,日后,這一轉機被唐雙寧稱為光大改革重組首次“閃電”。同年8月8日,國務院批准光大集團改革重組方案。按該方案,光大集團實業和金融資産分離,整合金融資産成立光大金控;光大銀行亦需重組,由匯金注資,然后借2008年資本市場牛市東風快速上市。

  換句話说,在集團與銀行,生存與死亡之間,唐雙寧和他掌舵的光大選擇了一條妥協方案,即先以空間換時間,以向匯金出讓控股權,先救光大銀行,好為日后銀行的好轉換來“爭取股權拉直的重組時間”。

  2007年的方案中,光大銀行改革重組被視為重中之重。無力自救的背景下,光大引入匯金公司“國家隊”外援,原方案是9月底前完成注資,2008年奧運前力爭上市。

  然而,匯金注資及由此引發的新老股東對峙,再次讓市場領教了光大改革的複雜性。

  根據當時方案,匯金公司將代表國家向光大銀行注資200億元,並按每股人民幣1元的價格購買銀行新發股份。同時,光大銀行必須在當年末將累計虧損全部彌補完,才能滿足A股上市要求。

  然而,如單純依靠自身盈利來消化歷史累計虧損,就光大銀行當時情況最快也要次年第二季度完成。為此,匯金又給出一個方案,注資前老股東按2比1的比例縮股,以彌補虧損,達到盡快上市的目的。

  匯金的單方面設想激起老股東的激烈反彈。光大重組方案最終需經銀行董事會和股東大會的批准才能生效。

  當時,2007年11月要召開的光大臨時股東大會成為新老股東暗戰的擂台,匯金提出的縮股提案是其中關鍵。

  匯金提出,如果光大銀行股東大會否決了縮股議案,匯金將根據光大銀行自身盈利情況,待其完全彌補歷史累計虧損后再進行注資。這樣可能的結果是:雖然老股東不需要縮股,但注資時間存在較大不確定,銀行重組步伐會被拖下來,光大將錯過資本市場千載難逢的大好機會。

  匯金強勢,但老股東們並不買賬。為減少損失,老股東們提出可由匯金先注資,完成后老股東們再和匯金共同縮股。即將彌補光大銀行歷史累計虧損的責任從由老股東承擔變為由匯金與老股東共同承擔。

  200多家老股東甚至達成聯盟——如果因此導致匯金不注資,則老股東們可以自己設計增發方案,自行解決。

  新老股東對峙,給唐雙寧出了一道大難題,邁不過這道坎,損失的可不僅是光大銀行和股東們。

  2007年11月28日的臨時股東大會上,匯金公司入股光大銀行的議案卻以94.14%的高票驚人獲得通過。

  這一閃電逆轉的背后,究竟發生了什麼?據后來媒體報導稱,唐雙寧和匯金公司總經理謝平半小時的閃電會談扭轉了局勢。唐雙寧日后回憶,雙方除敲定老股東不縮股外,更多談的是董事席位和人選問題。

  唐回憶,當時全憑的“三寸不爛之舌”,唱的則是一出“空城計”。他和團隊做了大量艱苦的遊說和溝通,一方面,向老股東賠禮道歉、攬下責任、作出保證;另一方面,光大實業企業、香港企業顧全大局,接受匯金旗下中建投的注資。

  匯金注資解了光大集團的燃眉之急,但光大銀行的控股權從此旁落。注資后,光大集團及子公司光大控股在光大銀行的股權比例從45.55%被攤薄到13.25%,匯金成為第一大股東,控股超70.88%。

  注資后,光大集團依靠行政領導和黨的領導對銀行進行管理,但股份僅占7%。上市后,完全按上市公司模式管理,集團股份越攤越薄,光大集團管理上面臨的窘境可想而知。

  “銀行不搞好不行,不上市不行,上市則意味着光大集團極有可能會‘散了架’。”2009年10月,唐雙寧在內部會議上將此概括為光大銀行陷入了經濟學上的“豐收悖論”。

  從滬到港:四面夾擊下的IPO“閃電衝刺”

  “光內部無外部不行,光外部無內部不行”

  善弈者謀勢,不善弈者謀子。

  2008年后的中國資本市場,滬指告別6000點高位后急速向下,形勢暫時沒有站在光大一邊,盡管截至2008年5月底,光大銀行已完成了上市前的10項准備工作。

  匯金注資半年內,光大展開了一系列清理家底、排除隱患和強壯筋骨之舉。這包括,發行60億元次級債(2008年12月再發50億);批量處置142億元不良資産;彌補33.85億元歷史累計虧損;解決多年的巨額關聯交易;清理包括接收原投資銀行的自辦經濟實體及對外投資等歷史包袱;完成國有股權確權;完成自有及租賃房産確權;完成資産評估及財務審計;上市輔導、戰略修訂及完善公司治理結構;完成招股書等上市檔案准備。

  截至2008年底,光大銀行不良貸款率已降至2%,受益於匯金200億資本金注入,其資本充足率達9%(此前為負),撥備覆蓋率也達到監管要求的150%,上市條件已滿足。

  知情人士透露,早在2008年6月6日,光大銀行就向證監會報送了A股公開發行上市申請檔案。

  “光內部無外部不行,光外部無內部不行。”唐雙寧的這番話,形容光大銀行2008-2010年的蟄伏最貼切。

  兩年間,光大也曾將研究H股IPO作為預案考慮備用,最終未成行。資本重壓之下,2009年8月,光大被迫啟動又一輪私募,向中再集團、中國電力、申能集團等8家投資者募得資金114.79億元。

  2010年上半年,大型銀行上市的又一個窗口期湧現,只不過恰逢農行上市、上市銀行再融資需求集中顯現,資本市場波動較大,光大銀行A股發行窗口面臨巨大的不確定性。

  同年8月18日,光大銀行在上交所上市,217億元人民幣的募資額成為當年A股市場,僅次於農行的第二大IPO。

  一位親歷者描述——前有“為農行讓路”,后有“審計報表到期”,內有“資本捉襟見肘”,外有“市場動蕩下滑”的四面夾擊中,從預披露招股書到掛牌,最終僅用28天“閃電衝刺”,內部人將之視為光大歷史上第三次閃電逆轉。

  “集團曾要求光大銀行2008年考慮'A+H'同時上市方案,但由於當時兩地價差過大,因此集團決定採用先A股,后擇機發行H股的方案。”上述親歷者说。

  光大銀行A股上市后,兩地銀行股價差很小,甚至出現H股較A股顯著溢價,一時出現了較好的H股發行窗口。於是,2011年初光大銀行決定啟動H股發行。

  為什麼堅持H股上市?2011年年中時,光大資本充足率再次降至10.82%的監管紅線左右,一旦低於10%,其主流業務就無法開展,H股上市仍旨在打通資本補充通道。

  不過,接下來外圍市場的歐債危機、美國財政懸崖、中國經濟增速放緩等一系列事件,使內地及香港股市持續低迷。

  “集團和銀行從兼顧股東利益的角度,一直在等待最佳發行窗口。”一位內部人士透露,到2011年底,光大銀行H股上市的各項准備已全面完成。

  上述人士透露,當時光大已與120多家頂級國際機構投資者溝通和協商,並與十多家機構簽訂了基石投資者認購協議。

  這也是2013年H股上市重啓后,面對外界有關光大將破凈發行的傳聞,光大不願回應的原因。借用上述內部人士的話说,要破凈發,光大早發了。

  2013年底,光大銀行啟動H股上市,從公開招股至上市預計將僅用10天左右,內部人稱之為“光速上市”,這與其前兩年的積累不無關係。

  唐雙寧的金控夢:2014年底掛牌

  “30年曆史遺留問題一朝解決”

  熟讀毛澤東着作的唐雙寧曾將光大重組改革從方案出爐、匯金注資到股改上市視為“三大戰役”,從大局考量,他也懂得光大銀行在光大集團改革重組中的全局地位。

  按唐雙寧的設想,2007年光大銀行向中投讓出控股權,意在先救銀行,先以空間換取時間;用銀行日后脫胎換骨之轉換,來爭取股權拉直的充足時間;再以時間換空間,一舉實現光大銀行、港企和實業並表,旨在將光大集團30年曆史遺留問題一朝解決。

  何謂歷史遺留問題?

  這得回頭梳理光大集團的歷史沿革。作為中國改革開放的最早的一批窗口公司,光大集團最初於1983年在香港成立,注冊名為“紫光實業有限公司”,1984年7月更名為“中國光大集團有限公司”,即光大香港總部,1983-1990年為其貿易起家,拓展投資階段。

  1990年根據國務院指示精神,光大集團對業務發展進行戰略性調整,向內地和金融業傾斜。當年11月,中國光大(集團)總公司在京成立,即光大集團北京總部,之后又成立了光大銀行、光大證券;在香港、新加坡收購改組了光大國際、光大控股、光大科技和光大亞太四家上市公司。

  至此,光大形成了獨特的“一個集團兩個總部”的經營管理模式,光大香港是個人代國家持股方式按香港法律注冊的公司,光大北京則是由財政部直接出資按國內法律注冊的公司,兩者統稱光大集團,都直接由財政部管理。

  “兩者雖隸屬於同一個集團,但彼此之間沒有股權紐帶,不能並表。這就是‘兩個獨立法人、兩個管理總部’架構的成因。”上述光大內部人士说。

  早在2007年8月,唐雙寧入主光大之初,便對光大集團管理體制的複雜性有過描述——長期以來光大橫跨境內、外兩個市場,兩個獨立法人;但又是一套領導班子,兩個管理總部;資金往來密切但財務上又無法打通,無法真正並表;同一集團,相同崗位但又實行多種分配體系。

  2007年第一輪重組后,光大集團加強了兩個總部的整合,在內部管理上由光大北京對光大香港按子公司體制管理,但是股權關係仍無法建立。徹底建立光大香港與光大集團的股權紐帶,也是這一輪改革重組的重要內容之一。

  另一大歷史遺留問題,則是股權結構的複雜性。光大銀行上市后,流通股中,匯金占48.37%股份,光大集團以持股5.18%居第二。而在光大集團管理的總資産中,光大銀行佔有96%以上。

  如此形成了一個奇怪的體制,盡管股權結構上,光大集團缺少對光大銀行的控制力,但黨委和人事權抓在集團手裏,光大集團可依靠行政領導和黨的領導來管理銀行。

  如此反復,雙方偶爾相互不買賬,也在所難免。

  2007年的改革,核心之一便是實現金融與實業分離,是年11月成立的中國光大實業集團,承接了光大集團原有的實業資産和歷史舊債,為光大銀行財務重組和組建光大金控集團創造了條件。

  不過,按唐雙寧抓主要矛盾、分步分戰場的改革思路,2007年改革重組方案暫不涉及光大香港,光大北京和光大香港仍是兩總部管理架構。因此,徹底建立光大香港與光大集團的股權紐帶,也是這一輪改革重組的重要內容之一。

  2012年底,光大迎來了30年曆史上的又一次閃電逆轉。時任國務院副秘書長尤權任內主持的最后一次會議上,各方就光大集團新一輪改革重組方案達成一致。

  最終的改革重組完善方案,對上述歷史遺留問題一一給出解決方案,方案核心在四個方面:

  一是光大集團從以前單一股東的國有獨資企業改制成為由財政部、匯金公司等股東投資的股份制公司。財政部以光大北京總部和香港總部的股權和財政部借款本息作為出資,匯金公司以部分光大銀行股權、光大實業股權等作為出資。二是匯金公司將部分光大銀行股權注入光大集團,實現光大集團對光大銀行並表;三是財政部將光大香港總部注入光大集團,由光大集團直接在香港登記為光大香港總部的股東,實現光大北京總部和香港總部的合併。四是人民銀行再貸款本金和正常利息由匯金公司承接后轉為對光大集團的股權並承擔償還責任,免除再貸款罸息。

  這一次閃電逆轉的背后,在於過去幾年光大銀行和光大集團脫胎換骨的變化。

  數據顯示,截至2013年9月底,光大集團管理資産達2.5萬億元,是改革重組前的4.14倍,復合增長率23%;2012年實現利潤356億元,是改革重組前的5倍,復合增長率35%;集團本部歷史虧損123億元已於2011年全部彌補,凈資産由-94億元提升至42億元,京華信托等歷史陳案也已化解。

  光大改革重組歷時十年后進入收尾,為中國十年金融改革划上完美句號,也為下一步光大集團做實金融控股集團打下堅實基礎。

  將光大打造成一家綜合經營的國家控股公司,是唐雙寧的願望,金融企業也被唐本人視為光大改革重組的第一個主戰場。

  2007年起,光大集團便開始了其在銀行、券商、保險、信托等諸多金融領域的佈局。光大證券一度擔負起為光大銀行上市探路搭橋的角色,其2009年8月完成上市,光大集團持股比例為33.92%,加上通過子公司光大控股持股33.33%,光大集團對光大證券的持股比例為67.25%,絶對控股。

  2010年7月,光大集團還通過友好協商獲得了光大永明人壽的控股權,公司注冊資本達到30億元,光大集團持有50%股份。

  2013年8月,信托牌照被撤銷11年后,光大集團通過增資擴股,曲線拿下甘肅信托35%股權,金控平台再落一子。

  無論是匯金注資、光大銀行上市還是光大集團重組改革方案塵埃落定,這個舞台上不同利益方的博弈和平衡,都充分展示了中國現代金融企業制度建立過程中的種種體制性弊端,而光大改革中的每一次閃電逆轉,也都折射出市場化和理性的力量。

  唐雙寧感慨,過去十年,每一次都經歷了從希望,到失望,再到絶望,再到最后几乎沒人相信能夠辦成的時候出現轉機,這其中的跌宕起伏、曲折過程,二十年后都可以寫成小说。

  來源:當代金融家

  文章:光大奇跡和老唐之道

  2007年11月,本刊刊發了一篇文章《新船長——老唐》。那一年,是剛剛完成角色轉換、從中國銀監會副主席到光大集團任董事長的唐雙寧履新伊始。其時擺在他面前的,是一艘銹跡斑斑的大船——作為中國改革開放窗口的光大集團已長期資不抵債,瀕臨破産。當時社會普遍認為,光大已經“沒救”,“改革是找死,不改革是等死”,誰派去光大,都是“豎著進去,橫着出來”。唐雙寧臨危受命,被派到船頭,直面風口浪尖。部分社會輿論認為,光大“尚有一綫希望”,部分輿論則不以為然,認為一樣會“橫着出去”。七年后的2014年,光大完成改革重組;八年后的2015年,光大躋身世界500強;十年后的今天,光大的總資産達到4.5萬億,相當於當年的七個光大;凈資産是3800億(當年是負數),年實現利潤500多億元(當時是累計虧損);同時,成為擁有金融全牌照及諸多實業業務的大型金融控股集團,業務走向世界各地,不但改變了數字,更改變了社會地位,改變了光大人的“精氣神”。

  在這期間,世界發生了全球金融危機,光大經歷過“錢荒”、“烏龍指”?? 在這樣的基礎、這樣的環境下,“光大奇跡”是如何出現的?帶着好奇,記者到光大進行了十年后的再次採訪。

  同上次採訪一樣,唐雙寧不願多提及光大本身的曲折故事,較之“形而下”,他更樂意談“形而上”。他講了一通十年中自己提煉的“理論”,從第一次在內部會議講“難易轉化論”,到后來的“中藥調理論”,一直到最后的“度道關係論”?? 他認為,光大也好,處理其他任何事情也好,都要把握好“度”,悟好其中的“道”,“度是道的數量界限”,“道是度的質的升華”,“度的自覺就是道”?? 在記者看來,“金子總要閃光”,他的很多在實踐中提煉的理論,歷史肯定會將其記住。

  至於在對其他人的採訪中,大家認為,唐雙寧十年打造出的不只是一個數字光大,更是一個文化光大,光大的風氣發生了根本變化。自1982年從財經院校畢業,唐雙寧就沒有離開過金融系統,從基層到總行,從商業銀行到中國人民銀行、銀監會,到綜合性金融集團,金融業務可以说對他不在話下,但在採訪中,記者聽到最多的不是折服他的業務能力,而是共同認為他“善謀大事”、“寬以待人”、“善於馭人”?? 十年中,光大的領導班子人員出出進進,但從組織部門到普通群衆,衆口一詞地認為光大的班子“團結”、“互相補台”,員工“心情舒暢”、有“光榮感”、“歸屬感”。大家認為,數字反映了“外傷”的治愈,是治標,而這些則是“內傷”的治愈,是治了本。“治外傷易,治內傷難”,這是採訪中大家普遍的看法。這樣的內容也反映在唐雙寧的一系列講話、文章中。而最經典的是他寫於七年前的《我思故我在》,這篇充滿哲理、對人有現實意義的文章,記者建議大家不妨找來看一看。

  這次採訪中他還是那句話,“與其说我是船長,不如说我是‘蒜柱’。一頭大蒜,最沒用的是蒜柱,沒有食用價值;最有用的也是蒜柱,有它,蒜瓣才能抱團向上長。”

  闲言少敘,還是開始我們的訪談。

  光大漫漫十年改革長征路

  《當代金融家》記者: 為了厘清這十年,還是想請您介紹一下剛來光大時的情況。因為十年了,很多人不清楚,很多人忘記了,不知道當時“新船長”的困境,就沒法理解“老船長”是怎麼煉成的。

  唐雙寧: 真沒啥说的也不願说,因為放到歷史長河中,十年算得了什麼?老實说,我現在常常在考慮自己未來“三十年”。當然,身不由己,順其自然,但我還是想“放下”這個“包袱”,開啟一個“新我”。不過既已答應你的採訪,我也配合一下。你说我是船長,我说最重要的是船長,最沒用的也是船長,因為船長不幹具體事,事都是大家干的,所以光大這艘船走到今天沒誰都不行。如果硬要我说,我只能说當年我來光大並非所願,是中央的決定,我只能服從。為什麼“並非所願”?因為當時光大確實是資不抵債、財務虧損、市場萎縮、工資靠借、人心已散,市場形象很差,實際上已經破産。我上任第二個月,中國人民大學成立70周年校慶,我碰見原來的全國政協副主席、國家計委主任陳錦華。他说,“老唐,你們怎麼搞的?你們與中信差不多同時成立,人家怎麼搞得那麼好?你們怎麼搞得那麼差?”當時在場的高級官員一大群,弄得我很尷尬。我只好自我調侃说,“陳主席呀,不是有這麼兩句話嘛!一句話叫第一個吃螃蟹的人,中信是第一個吃螃蟹的人,這是人家對人類的貢獻,告訴后人螃蟹可以吃;還有一句話叫第一個吃蜘蛛的人,我們就是第一個吃蜘蛛的人,這也是對人類的貢獻呀,告訴后人蜘蛛不能吃。大家哈哈一笑就過去了。我當時領的是搞好的任務,揣的是分拆的藥方,方子不能改,能不能治好就看你的本事了。所以社會上才说“豎著進去,橫着出來”。當時工、農、中、建等各家銀行沒有我們不欠債的,天天發愁的就是如何還債、躲債,如何給大家開工資;那個時候虧損工資開不出來,到年底我只好派人提個旅行袋到香港借點錢給員工開工資。我像個生産隊隊長年底分紅一樣,一個人發一個信封,就算一年的薪酬了。這樣一直持續了兩年。光大銀行也是長期出不了報表,累計虧損,這就是當初為什麼匯金公司注資時要求老股東縮股,更何況還沒有提足撥備。當時市場萎縮、人心渙散,人們已經紛紛打主意跳槽,不像現在都找上門來想往裏進。當時一些企業也來談兼併光大的條件,當然很苛刻,心情很不爽,不像現在我們去兼併別人,心情太不一樣了。所以去年我得了一個“最佳併購終身成就奬”,我還真覺得挺坦然。

圖為光大十年改革重組大事記圖為光大十年改革重組大事記

  我們這代人都熟讀過《論持久戰》,當時這個情況下我就意識到要“持久戰”。我也是熟讀歷史的人,歷史上第一個盛世文景之治,靠的是“黃老之學”,當時我也意識到光大要靠“黃老之學”。我提出了“三不得”的思路,就是“心態急不得等不得,速度快不得慢不得,力度大不得小不得”。條件不具備就是急不得,條件有了就是等不得。當然條件也不是從天上掉下來的,要靠我們去創造條件。當時從戰略上考慮光大的事就是要分成戰略退卻、戰略相持、戰略反攻三個階段來解決。戰略退卻就是按國務院批的“方案”讓出股權,先活下來;戰略相持就是卧薪嘗膽、搞好自己;戰略反攻就是自己搞好了再拿回股權。那麼在這個戰略相持中,光大先后成立實業集團、資管公司、證券A股上市、H股上市、保險控股權回歸、銀行A股上市、H股上市、收購信托、在港企業實業企業穩定發展、集團重新掛牌??到今天,光大已經成為機構超千家、員工7萬人,擁有銀行、證券、保險、信托、資管、基金、租賃、投行、期貨等金融全牌照以及環保、新能源、房地産、航空、文化産業及高科技等實業業務的大型金融控股集團,從當年險些被併購,到今日可左顧亞太,右指歐美,去他人併購市場上玩水了??

圖為中國光大銀行在上海證券交易所上市圖為中國光大銀行在上海證券交易所上市

  我想多说一句,社會上常把光大集團等同於光大銀行,當然光大銀行是光大集團最大的子公司,但社會上許多人不知道光大是金融全牌照,更不了解光大的實業業務。這十年,光大在實業領域也取得了不小的成績,特別是環保業務,現在我們在垃圾處理、污水處理、秸稈處理、工業危廢物處理、環保廁所等領域有法人環保項目300多個,分佈在全國100多個城市,其中垃圾處理質量超歐盟標準,水平世界第一,年處理能力近2000萬噸,現居世界第二,僅次於美國的卡萬塔,明年即可超越,處理量相當於京津滬渝四個直轄市的垃圾總量,約占全國垃圾總量的1/7;垃圾發電年70億度,可供200萬個家庭用電;污水年處理20多億立方米,世界第四;秸稈年處理800萬噸,世界第三;工業危廢物年處理規模60萬噸,世界第三;而且自主掌握關鍵技術,自行進行設備製造,有3家環保上市公司,打進亞洲和歐洲市場,環保産業年利潤30億。這方面的業績過去我還不大托底,不敢往外講,直到環保部長向我證實了,我才敢對外講。

  《當代金融家》記者:光大改革重組完成,標志著十年中國金融改革落下帷幕。如今回頭看,我們也看到了中國國企改革的一個非常深刻又生動的范本。作為帶領光大完成改革重組的掌舵人,您可否與我們分享光大改革重組過程中的一、二故事及您的一些心得感悟?

  唐雙寧: 故事很多,心得感悟也很多,可以寫上好幾本書。這個過程很複雜,我剛到光大的時候,國務院已經批復了光大重組改革方案,我的任務就是執行。當時的改革重組方案內容很多,一般人也看不懂,抽絲剝繭,其實最關鍵的就是三句話:一是光大銀行從股權關係上由匯金直接控股;二是光大香港、光大實業從股權關係上由中建投直接控股;三是如果股東大會通不過就由銀監會接管。這是實在沒有辦法的辦法。如果按照這個“方案”來操作,光大集團在銀行沒控股權,在香港企業沒控股權,在實業企業沒控股權,保險公司是外資控制的,只剩一個證券,集團占三分之一的股份,換句話说從控股權角度整個光大集團其實就剩下一個占三分之一股份的證券,還不如一個農村信用社。

  在那個時候,一方面,國務院批准的方案我得執行,這是組織紀律問題;但是,另一方面,我又不能機械地執行,機械執行了光大就不存在了,幾萬人就沒飯吃了,我無法向廣大員工交代,無法向歷史交代,無法向社會交代,這其中就有一個“度”的把握。記得當年我來光大后正值香港“光大控股”成立十周年,要在香港辦一個招待酒會。因為我要到香港參加這個招待酒會,不可避免地要面對媒體的提問。關於對外口徑問題我就給國務院寫了個報告,表示堅決執行國務院的方案,同時提出在操作方法上進行一些技術性處理,分步實施、內外有別,先境內后境外,在境內重組改革完成以后再解決境外的問題,香港企業按照“機構不動、業務不變、人員不減”的方式對外講。這個意見上報后,由於是一個回答媒體口徑的技術性問題,很快從秘書長到總理都画了圈。画了圈后來我們就按這個執行了。因為這個“圈”同原來的“方案”不一樣,后來就有人開玩笑说我是“打馬虎眼”,“打語錄仗”。不管你说什麼我通過這種方式先將香港企業穩住了,最后把整個光大救活了。

  也正是在這個過程中,我也慢慢摸索出“中藥調理”的道理,體會到中國沒有一说就成的事,中國也沒有絶對辦不成的事。所以在複雜的改革重組過程中,我們總體堅持“中藥調理”,當然“烏龍指”的時候也用過西藥,但總體是“中藥調理”,或者说“中西結合,中醫為主”吧。這樣調理得差不多了,國務院根據實際情況對光大重組改革方案又進行了調整,通過先后五輪的調整,最終有了今天。

  《當代金融家》記者:很多人说別人講金融聽不懂,您講金融幾句話就聽懂了,比如前面说的“度”和“道”,您一解釋一想想還真是那麼回事。請問怎樣才能把複雜問題講明白,能結合光大的情況談談嗎?

  唐雙寧: 中國人講“大道至簡”。我曾經講過一句話:“把簡單問題说簡單是初級水平,把複雜問題说複雜是中級水平,把複雜問題说簡單是高級水平,把簡單問題说複雜是沒有水平。” 我看網上流傳着一些“一個省委書記收藏的短信”、“名人名言”,其實是我的一些內部講話內容,比如“1.小勝靠力,中勝靠智,大勝靠德,全勝靠道,道乃德、智、力之和。2.長跑比賽往往開始領跑者當不了冠軍;錯誤往往是在急中産生的。3.能戰勝敵人的是英雄,能戰勝自己的是聖人;英雄戰勝敵人,聖人沒有敵人。4.能幹事不是本事,不出事不是本事,能幹事、干成事、不出事才是本事。5.上等人不動聲色干成事,中等人忙忙碌碌干不成事,下等人大轟大嗡干出事。6.一等人在位就明白,二等人退下才明白,三等人到死不明白。7.一等人有本事沒脾氣,二等人有本事有脾氣,三等人有脾氣沒本事。真威不怒,發怒是用別人的錯誤懲罸自己。8.讓人心服口服,上也;心服口不服,次也;心不服口服,更次也;心不服口也不服,最次也。9.要想自己存在就得讓別人存在,樹砍光了,斧頭也就沒有把了。10.政治是暫時的,經濟是長遠的,文化是永恆的。”這事兒我说他們抬舉我也行,说他們知識侵權也行,但不管怎樣,说明這些話得到了社會認可。當然我也知道“知易行難”。我們這代人從小就喜歡讀《矛盾論》,我曾讀過幾十遍。一些事情的哲學思考,一些語言的提煉,都是那個時候練就的。不客氣講,我十幾歲就是我們工廠的“大筆桿子”,出席全國會議的材料都由我執筆。说到《矛盾論》,《矛盾論》中講的矛盾的一般性寓於特殊性之中,也就是说在不同的具體事務當中,蘊含著一個共性的規律,我們必須順應規律。其實規律就是“道”。我這幾年在光大講工作思路和工作方法時,講得比較多的就是“度”和“道”,講“度”是“道”的數量界限,“道”是“度”的質的升華。我想這些如果真從心裏弄明白,會受益無窮的。

  你讓我結合光大的實際談談怎麼講話能讓大家聽得懂,我说,越簡單就越能聽得懂。我講過什麼是“水平”,我说“水平”實實在在講就六個字:干成事,不出事。能幹事,但干出事不行;不出事,但干不成事也不行。具體怎麼能幹成事,怎麼不出事,情況千差萬別,又在不斷變化,只要記住這六個字,在具體工作中根據自己的實際情況,自己把握就是了。

  企業管理藝術之“不忘初心”

  《當代金融家》記者:光大從一個資不抵債、瀕臨破産的困難企業發展成為今天的大型金融控股集團,很不容易。在領航光大的十年中,您有無一些特別的“秘籍”或“槍法”?您如何看待自己的領導藝術?

  唐雙寧: 光大走到今天,當然是靠大家努力,靠各方面支持。我在2015年光大重組改革完成后曾正式明確提出“四點共識”,其中第一條就是,光大取得的成果是幾代光大人的共同努力,因為有前人的探索,才有后人對道路再選擇的機遇。經營好一個企業既要靠體制也要靠人,這也是我提出“人本經濟學”概念的初衷;另一條,光大改革重組的最終成功,是班子成員、廣大員工的共同努力,更是黨中央、國務院的正確領導和各部門支持的結果。同時從我的角度來講,就你提到的“秘籍”和領導藝術,我想談談毛澤東的思想,毛澤東的思維方式,毛澤東的氣質魅力,毛澤東那一代人,包括周恩來精神,對我們領導班子,對我們改革發展的潛移默化的影響。

  可以说毛澤東的哲學思想對我的影響是最大的。他講的“矛盾的雙方無不依據一定的條件向其相反的方向轉化”這句話我從十幾歲背到現在,正是這句話的影響,使我到光大后能看出“難到極處就是‘易’”。四年前光大證券“烏龍指”事件發生時,當時可謂“黑雲壓城城欲摧”,而這時光大銀行又要在香港H股上市,之前又出現“錢荒”,可以说面臨着一個大廈將傾的嚴峻形勢,那時我默念最多的就是毛主席的“當天空出現烏雲的時候,我們就指出這不過是暫時的現象,黑暗即將過去,曙光即在前頭”,就是這段話使我們挺過來了。

  毛澤東的黨建思想對我們的影響也很大。就像前面说的,我剛來光大的時候,按照原有方案,光大僅剩一個占1/3股份的證券公司,實際等於解體。光大對所屬企業基本都沒有控股權,在“股權為上”的年代怎麼管?怎麼辦?習近平總書記在慶祝建軍90周年大會的講話中指出,“黨對軍隊絶對領導的根本原則和制度,發端於南昌起義,奠基於三灣改編,定型於古田會議,是人民軍隊完全區別於一切舊軍隊的政治特質和根本優勢。”這三個地方我都專門考察過。到光大后我還帶着問題第二次到古田會議會址考察。我受毛主席黨建思想的影響,認識到只有加強黨的領導才能使光大找到出路。加強黨的領導不是虛的,怎麼加強黨的領導把光大搞好?我講一件事。當時我們向中組部申請將“兩管兩兼”寫進了光大改革重組的檔案中。所謂“兩管兩兼”,就是光大集團黨委管理光大銀行黨委,管理光大實業和光大香港的黨委;光大集團的黨委書記、董事長兼光大銀行的黨委書記、董事長,光大集團的另一名領導兼光大實業和光大香港的黨委書記、董事長。沒有股權,我們有“黨權”。在“股權為上”的年代,我們就是靠這個“黨股”管幹部、管方向,保證了人心不散,方向不偏。中央給了這麼一個政策,我們依靠這個政策抓特色黨建,打持久戰,才有了光大的今天。

  毛澤東軍事思想影響方面,前面講過《論持久戰》,《論持久戰》的核心思想就是將抗日戰爭分為戰略退卻、戰略相持、戰略反攻三個階段。鑒於光大改革重組的複雜性,我們一開始也是“先以空間換時間”,讓出光大銀行、光大實業、光大香港的控股權,通過“戰略退卻”讓銀行等主要企業獲得注資,恢復業務發展;然后經過“戰略相持”,壯大自身實力,經過一系列“小勝”並最終積為“大勝”;再通過“戰略反攻”“換回空間”,重新拿回對各個企業的控股權,實現了改革重組的成功。

  毛澤東那一代人——周恩來精神的影響。談到毛主席,就不能不談周總理。他們兩人在我們黨的歷史上可以说是相輔相成,缺一不可。“周恩來精神”可以说博大精深,核心就是“顧全大局、忍辱負重”。當時中央領導同我談話,讓我來光大,我確實有畏難情緒,但后來一想周總理難不難?“文化大革命”的時候難不難?不是更難嗎?正是“周恩來精神”給了我勇氣,使我來到光大。在具體工作中,我們關心基層員工,福利待遇向一綫傾斜,薪酬從2008年起就開始推行“減上增下”,幹部實行公推,並形成了“讓”的文化,當時有的領導幹部從大局出發,主動讓出自己的職務。在跑官、要官盛行的情況下,能夠顧全大局,讓出自己的職務,這容易嗎?可以说,“周恩來精神”每時每刻都影響着我,影響着光大,為光大走到今天提供了強大的精神動力。

  我還要说说長征精神的影響。大家知道我重走過長征路,對長征做過一些考證。我把“長征精神”概括為“堅定的信念、頑強的意志、嚴格的紀律、不怕犧牲的鬥志、尊重實際的作風、衆志成城的凝聚力”。光大因資不抵債瀕臨破産,被迫於2007年進行改革重組,實際上相當於在市場“圍剿”中走上長征之路。其間,先后制定修改了五次改革重組方案,相當於對長征落腳點的艱難選擇。2013年國務院最終同意保持光大的完整性,解決全部歷史遺留問題,理順各級股權關係,不啻於光大的“哈達鋪會議”,找到了陝北這個落腳點。此前,我們曾經有過類似於湘江血戰、遵義會議、四渡赤水、婁山關大捷這樣的經歷,2013年的“烏龍指”事件對光大的打擊不啻於張國燾分裂路線對紅軍的打擊,但紅軍最后完成了長征,光大最終完成了改革重組。現在的光大由一個行將倒閉的企業經過浴火重生成為世界500強企業,相當於長征初期的被迫戰略轉移到實現勝利會師。在實踐中我們體會到,長征勝利靠百折不撓的長征精神,搞好國企也需要百折不撓的長征精神。

  善弈者之謀勢

  《當代金融家》記者: 重組改革完成后,光大進入了發展的快車道。近年來,光大大踏步走向全球併購市場。您亦被授予“中國併購終身成就奬”榮譽。請您談談光大的國際化現狀。  

  唐雙寧: 這幾年我們開始走向國際市場,光大銀行成立了香港分行、光銀國際、首爾分行、光銀歐洲、盧森堡分行,並還在佈局其他地區。其他企業也在走出去,光大證券收購了香港新鴻基金融,注冊成立了光大新鴻基(英國),並正在進行一些新的併購洽談。“光大控股公司”收購的中國飛機租賃公司已經在H股上市,還收購控股了阿爾巴尼亞地拉那機場100%股權,近年來又陸續投資收購了一批美國、德國、以色列、瑞士等國的高科技領域企業,包括電子可穿戴設備、機器人、航空科技、汽車測試、新能源及醫療設備等,“光大國際公司”收購了新加坡漢科環境公司更名為中國光大水務有限公司並在新加坡成功上市,收購了波蘭最大的獨立固廢垃圾處理商Novago。其他企業也在積極推進相關併購??我們的規劃是把香港作為主要跳板,積極量力,盡快完成全球佈局。

  三個30年之情懷與願景

  《當代金融家》記者:外界看您,會说“他是一位金融家,一位書法家,一位画家,一位詩人,一位黨史研究專家”,對於這些多重身份中,您曾用“一個真正的金融家首先必須是一位哲學家”來回應。如今,即將向光大十載揮手,站在新的節點上,您如何定義您未來的身份?能否與大家分享您下一步的情懷與願景?

  唐雙寧: 我現在的本職工作當然還是金融,從大學畢業算起,三十多年我一直沒有離開過這個行業。同時,我也喜歡文史哲,我們上面談到紅色文化,還有中華民族優秀傳統文化,沒有展開提及,這些優秀傳統文化都給我個人及光大改革發展帶來了很多有益啟示。回答你的問題,我想说,我人生頭一個30年像大多數人一樣,上小學、中學,趕上“文化大革命”,在工廠當工人,當過工廠的黨辦秘書,恢復高考后,又考入大學,總之主要是在學習、在工廠工作;第二個30年,主要是在金融的不同領導崗位工作,這個經歷大家都知道;第三個30年,我希望自己能夠在文化藝術方面實現一個“新我”。

  我認為經濟是一個國家的軀體,文化是一個國家的靈魂。在物質與精神文化的關係上,我們首先要進行物質生産,發展經濟,否則就沒有産生“靈魂”的物質基礎; 同時要弘揚我們的文化,“體”要生“魂”。只有軀體,沒有靈魂,是植物人,是行屍走肉;只有血肉豐滿又有靈魂的人,才是一個完整的人。

  從具體企業講,大的方面企業要有自己的企業文化,這十年我實際很多精力在打造光大的企業文化;從小的方面講,企業領導人有文化素養也能給企業帶來實實在在的收益。我舉一個例子。2012年,當時光大銀行爭取H股上市過程中,在境外尋找基石投資人。在與台灣富邦集團談判中,我們希望他們出一億三千萬美元,他們堅持只出一億美元,雙方陷入僵局。會談期間用餐,他們的負責人蔡明忠、蔡明興,在懸掛着的我的狂草書法“不到長城非好漢”前駐足良久,欣賞讚歎。我當即決定將這幅作品相贈,對方后來表示也將原擬投資一億美元增加到一億三千萬美元。大家開玩笑说我七個字價值“三千萬”美元,平均每個字“430萬美元”!

  最近我們在歐洲的子公司“光銀歐洲”和盧森堡分行開業。盧森堡首相貝泰爾及各界名流數百人出席揭牌儀式。我同首相、財政大臣、中國大使共同“剪綵”,並同貝泰爾首相、財政大臣、金融監管委員會主席、中國駐盧大使先后致辭。首相在致辭時说上任后收到的禮品都放在倉庫,只把上次來華訪問時我送的雙馬画掛在辦公室了。儀式上我也向盧森堡博物館捐贈了我的書画作品。盧森堡政要及各方代表都说我們的開業活動用企業董事長自己的精湛藝術品助推,是全世界獨有,其他開業不是領帶就是紅酒。足見歐洲人對藝術的喜愛。歐洲權威人士也表示,如此高檔(指嘉賓規格)、高雅(指企業文化藝術)、深刻(指同時舉辦了中歐發展論壇)又簡朴的開業儀式,全球沒有一家銀行能做到。

  我開玩笑说,在光大我是既賣身又賣藝,我的書画成了我們最好的公關禮品,節省了大量開支。

  那麼回過頭來说,這麼多年我主要是做金融工作,同時在經濟金融理論、哲學、黨史等方面也投入了一些精力。大家也知道我在文學藝術等方面也有極大的愛好。我認為這些同本職工作都是相通的,都是能夠相互促進的。因此,我希望后一個“30年”能在文學藝術方面找到一個“新我”,至於能否還活30年,能否找到,順其自然,盡人事而聽天命吧。

  《當代金融家》記者:習近平總書記也提到要把跨越時空、超越國度、富有永恆魅力、具有當代價值的中華文化弘揚起來,把繼承傳統優秀文化又弘揚時代精神、立足本國又面向世界的當代中國文化創新成果傳播出去。您如何看待面向世界傳播中華文化這一課題?

  唐雙寧: 從世界歷史看,軍事的力量可以佔領一個國家的領土,經濟的力量可以佔領一個國家或地區的市場,但只有文化才能佔領人心。從這個意義上说,“政治”是暫時的,經濟是長遠的,文化是永恆的。

  今天,人們談及西方文明,往往言必稱希臘,並將其源頭簡化為“希臘文明”。實際上,所謂的“希臘文明”是由古巴比倫文明和古埃及文明等共同作用下孕育的“泛地中海文明”,涵蓋了包括地中海東南岸、小亞細亞半島、巴爾幹半島、亞平寧半島和地中海島嶼等廣大地區。到了19世紀上半葉,英、法、俄、德等西方國家推動巴爾幹獨立運動,才出現了希臘國。在全球殖民的背景下,為對西方蠻族進行文化包裝和實現對全球的文化滲透,遂將“泛地中海文明”“改裝”為“希臘文明”。當然我要说明一下,西方文明雖然有包裝嫌疑,但西方文明確實有許多值得學習敬佩的地方,我很欣賞西方文明中的精華部分。這裏我是说中華文明頑強的生命力本身就是一種強大的“文化自信”。中華文明當然需要與世界一切先進文明借鑒融合,不斷創新,但不需要“刻意包裝”。中華文化又可以分為優秀民俗文化、藝術文化、文學文化、思想文化,這些都應當分領域、分階段地加快走出去步伐。過去走不出去是因為我們經濟落后,現在經濟已經走出去了,為文化走出去創造了條件,只有中華文化走出去,才能讓人心服,才能真正使中華民族自立於世界民族之林。

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