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海亮掌門人馮亞麗:從服裝廠女工到千億民企掌門人

http://finance.sina.com   2017年12月12日 21:54   北京新浪網

  原標題:從服裝廠女工到千億民企掌門人

  來源:華商韜略 

  作者:張軍智

  企業通常用制度來約束、管理員工,但馮亞麗認為更重要的,還是人的感情。

  在強手如林的浙江民企界,公衆知名度並非很高的海亮集團,已連續多年雄踞全省民企排行榜第二位。2016年,海亮集團全年營收達到1502億,只比阿里巴巴少80億。

  如此偉業的掌門人,卻是一個看起來普通至極的女人——馮亞麗。

  在很多方面,馮亞麗都普通到沒有個大公司董事長的“樣”。她多年住在70平米的兩居室,穿工作服,吃食堂,很少有員工叫她馮董,而是叫她“四姨娘”,網上有張照片是她向貧困學生捐款,握手時,她的腰彎得比受贈學生還低。

努力拼命的性格

  努力拼命的性格

  馮亞麗至今不敢多看反映“文革”時期的影視劇,因為那會讓她想起過去。

  上世紀60年代,因為父親的“海外關係”,6歲的馮亞麗跟隨家人被下放到諸暨市湄池鎮湖西村。家中孩子多,卻只有父親一人的微薄工資,缺衣少食是常態,冬天經常連生爐子的炭都買不起。

  為幫父母分憂,給家裏換“工分”,馮亞麗和兄弟姐妹天蒙蒙亮就端着簸箕去拾糞;弟弟妹妹年齡小,眼饞別人吃瓜子,馮亞麗就帶着他們去撿別人吐掉的西瓜子,回家洗乾淨炒着吃;沒有衣服穿,馮亞麗就穿着哥哥的衣服去學校,又被同學嘲笑……

  物質上的苦,尚且能忍受。作為被下放人員子女,馮亞麗還時常要遭受別人的白眼和歧視,別的小孩子上學可以高高興興,她們兄弟姐妹卻不能。

  童年的經歷,讓馮亞麗産生了改變自己和家人生活的強烈願望,也培養了她凡事都拼命努力的性格和“站在弱者角度”看問題的同情心。

  凡事就怕認真二字

  高中畢業后,馮亞麗憑藉裁剪手藝進了一家鄉鎮服裝廠。

  在廠裏,別人一天做15件,馮亞麗要求自己做20件,不幹完堅決不回。有一次,500多條急於交貨的褲子出現了質量問題,馮亞麗二話不说,帶了5個人,爭分奪秒地連干兩天兩夜。貨如期交了,她也累攤在車間。

  大多數女工只關心自己本職工作的一畝三分田,馮亞麗卻除了服裝加工,還主動研究生産技術和機器設備的參數原理。

  憑着這股拼勁,馮亞麗在服裝廠,從女工干到小組長再干到車間主管,最后成了整個廠的生産和技術主管。

  事業幹得順風順水之時,馮亞麗的弟弟馮海良卻碰到了“麻煩”。

  80年代中期,諸暨市店口鎮很多人外出“跑供銷”,在全國做小五金生意。馮海良與店口鎮供銷社合作,跟着店口鎮供銷大軍,全國收購廢銅,在給供銷社創造了不菲的利潤后,自己也賺到了第一桶金。

  1988年,馮海良出資成立了諸暨縣銅材廠,生産銅棒,供應五金企業生産鎖芯之用。

  創業不易,為了開拓市場,馮海良坐着綠皮火車全國跑。很多時候,他只能買到站票,有時擠得兩腳懸空,一路上連水都不能拿出來喝。有一次,他的一隻鞋被擠掉在車外,穿着一隻鞋,站了一路。

  除了市場,企業的工商、稅務、人才招聘、生産經營……千頭萬緒,更是讓馮海良忙到焦頭爛額。1992年,他找到了姐姐,希望馮亞麗能來幫自己主持銅材廠的工作。看到弟弟那麼苦,心疼弟弟的馮亞麗,答應了。

  馮亞麗一心想幫弟弟分擔壓力,但是從服裝行業到有色金屬行業,隔行如隔山。對銅棒加工、有色金屬生産技術,她一竅不通。當時企業也比較小,事無巨細她都得操心,從原料到倉儲到生産到質量管理,馮亞麗沒日沒夜地忙。

  “因為不懂,而且一下子不知道怎麼學,每天晚上都夢見産品出問題,工人出事,産品賣不出去,收不回款。”馮亞麗说。

  但凡事就怕“認真”二字。為了弄懂銅材生産這一行,馮亞麗每天泡在車間向老師傅學、向員工問,晚上回家還要接着看書。

  “就是晚上睡覺,夢裏也都是銅棒熔鑄和有色金屬。”她说。

  一年多苦幹下來,馮亞麗把“鑄造、軋制、人工拉模、拉絲、退火”整個工藝流程摸了個透。此后,她在公司生産管理上越來越得心應手,諸暨縣銅材廠也日漸起色。

  1996年,銅材廠更名為浙江海亮銅業集團有限公司。

  不會就學,不懂就問,弄清就干

  馮亞麗沒學過什麼高深的管理學,但做事風格一向樸實的她,卻有自己一套解決問題方式:不會就學,不懂就問,弄清就干。

  企業更名當年,海亮就經歷了一次生死攸關的轉型。

  彼時全國銅加工市場突然出現緊縮,海亮生産的銅棒找不到訂單。為了尋求新的市場,特別是看到中國空調産業蓬勃發展(製冷設備中普遍採用銅管來作冷凝器和散熱器),海亮將多年積累的2000萬本金,投入到一條銅管生産線上。

  但銅管生産出來了,卻發現市場很難攻。

  在外跑市場的馮海良,每天給馮亞麗打電話:“姐,有沒有訂單?”連續4個月,一張訂單都沒有。沒有活干,工廠人心浮動,很多人私下討論“海亮是不是要完了?”。機器的轟鳴聲日漸安靜,廠裏陸陸續續走了100多人。

  那段時間,馮亞麗急得滿嘴起泡。

  她跑到深圳推銷銅管,卻碰了一鼻子灰,“價格貴了800多,合格率還很一般,該幹嘛幹嘛去。”

  “既然別人能做到高質量,低價格,海亮為什麼不行?”馮亞麗心裏想。

  她將銅管生産中的每一個環節仔細羅列出來,什麼地方可以優化,什麼地方需要補強,什麼地方可以砍掉,弄不懂就請教行業專家,拿不定就到生産車間與技術人員討論。

  研究一段時間后,馮亞麗召集十幾個車間主任,集中封閉一個月,將銅管生産中的160多個生産環節重新優化,壓縮成95個。僅此一項,就節省了幾百萬的人工費用。

  她還嚴控各環節的費用預算,一旦超支,費用自理,甚至給各車間單獨安裝了電錶、水錶。一開始,各部門負責人叫苦連天,結果幾個月后,全廠僅水電費就降低了40%,每年可節約近千萬的成本。

  成本是降低了,但降低成本的同時,還要提高質量。

  馮亞麗的辦法是“連坐制”——質量出了問題,第一責任人首先是車間主任,其次是班組長、最后才是員工。這一下,十幾個車間主任,全都無心在辦公室坐着了,都到生産線上,手把手地帶領工人干。每個團隊,都是人幫人的工作氣氛。

  精細化管理帶來的結果是:1997年6月,海亮銅管的價格比市場報價低了15%;1997年11月,産品達標率從50%提高到了85%;1998年,産品達標率提高到100%。

  馮亞麗注意到有客戶抱怨銅管的搬運不方便,於是又提出送貨上門的服務,“隨車安排2個員工,幫助清點貨物,解決最后1公里。”

  雖然擁有更低的價格,更優的産品,更靈活的服務,但製冷空調行業的客戶,很多企業都有固定的合作伙伴,海亮想插隊,非常難,依然只能收穫些小單子。

  守信得益一世

  海亮的第一個大客戶來自同處一城的盾安集團。盾安集團主做製冷設備和中央空調,需要大量的銅管做配件。

  馮海良找到盾安的老總,希望他試用海亮的産品並做出保證,如果質量不合格,分文不要。因為抹不開面子,對方象徵性下了5噸銅管的訂單,結果卻發現性能穩定,而且産品價格更低,最重要是后續的服務特別到位,於是第二個訂單就直接變成了40噸。

  盾安業務的成功,讓馮亞麗姐弟開始思考一件事:盾安是本地企業,可以放心讓其免費試用。那麼不是本地的企業,可不可以這麼做?

  90年代的商場中充斥着各種皮包公司和掮客,企業之間三角債遍地,馮亞麗姐弟決定率先打破亂象,用“超前的誠信服務”——“送貨上門、免費試用”,來開拓市場。

  這是個風險很高的策略,不過馮亞麗認為,要讓別人認可,自己就應該先拿出“誠信之舉”。效果不久之后顯現,一些從未打過交道的客戶都主動上門尋求合作,海亮的市場份額迅速增長。

  1998年,國際金融風暴之下,很多國內同行經營陷入困境,而海亮門口拉貨的車,卻排成了長隊。趁着行業處於低谷之時,馮亞麗姐弟又出手收購了多家處於破産邊緣的銅加工生産企業,並用海亮的經營模式,讓這些企業重新煥發活力。

  隨着企業生産規模和業務版圖的迅速擴大,2000年時,海亮已經成了全國最大的銅加工企業之一。

  馮亞麗清楚,正是因為海亮講誠信,才使各種資源迅速聚集到海亮,而未來海亮要繼續做大做強,就更是離不開誠信。

  2002年,馮亞麗讓人在廠門口掛出了一個“失信賠償”牌匾,上面寫着:“尊敬的顧客,凡與本公司發生的各種經濟往來,我們保證嚴格按合同約定或口頭承諾的時間支付款項(遇法定節假日順延),否則,我們將按銀行1年存款利率的十倍,賠償給您。”

  這一破天荒的誠信宣言,在客戶的口口相傳之中,為海亮營造了極佳的外部經營環境。海亮也邁上了更快的發展“車道”。

  2005年,海亮集團營收突破百億,並第一次進入“中國企業500強”;2008年,浙江海亮股份有限公司在深交所上市;2013年,海亮集團營收突破千億;2016年,海亮集團營收超過1500億,擁有或控股境內外上市企業5家,成為業務橫跨銅加工、金屬貿易、基礎教育、節能環保、礦産開發、房地産、股權投資的超大型民營企業集團。

  有人評論说,海亮令人敬畏的不只是用了10多年時間就打造出了一家行業龍頭企業,還有干一件成一件的做事能力。

  而在馮亞麗看來,守信是得益一世的事情,沒有誠信做基礎,就不會有這些事情成功。她说:“對於我們來说,做生意是實打實的,很誠信地做生意,堅持質量一流,服務一流,加上一個合理的價格。要讓雙方在互惠互利的前提下做生意。”

  更重要的是人的感情

  馮亞麗曾说:“一家成功的企業,必然是內部和諧、外部和諧的統一體,離開了和諧,企業難以成為一架運轉的機器。惟有和諧,才能促進海亮快速健康持續發展。”

  用誠信為海亮打造出和諧的外部環境后,馮亞麗又通過一個最簡單的辦法——“對員工好”,將海亮塑造成了一個內部和諧並且充滿戰鬥力的組織。

  為了給員工提供更好的工作生活環境,海亮投入上億元建造了占地262畝,總建築面積5萬多平米,集辦公、員工住宅、休閒活動為一體的高標準花園社區;投資近千萬與中南大學、浙大、同濟大學、南開大學聯合開設MBA研究生班和本科班;撥款1個多億,成立海亮慈善基金,為因事因病致困的職工和社會人群解困救急;海亮工會還每年出資上百萬,為員工生日、婚假、産假提供福利……

  馮亞麗對員工的“好”,還體現在對員工的感情上。

  上萬人的企業,馮亞麗直接可以叫出名字的員工有3000多人。這並非是她記憶力有多好,而是善待員工之后,流動率低,老員工多,時間久了自然就記得住;馮亞麗還堅持站在員工角度看問題,員工有心裏話也敢給她说,這讓她總能與員工打成一片。

  海亮新招來的員工,剛開始都會畢恭畢敬稱馮亞麗為馮董,但不久之后,都會跟着老員工一起改叫“四姨娘”(馮亞麗在家中姐妹裏,排行第四)。

  在員工看來,叫四姨娘確實比馮董更合適,因為馮亞麗沒有任何董事長的架子,更像是一個阿姨一樣,處處關心員工,讓人覺得和藹、可親。

  即使對待違紀的員工,馮亞麗的處理都像“姨娘”一樣,既有原則,又有溫情。比如工作中犯錯的員工,馮亞麗很少公開批評,而是私下叫到辦公室:批評教育。

  有一次在車間檢查工作,馮亞麗看到有個員工總是與車間主任對着干,讓他往東,他偏往西。后來她了解到,這個員工因為以前違反工廠的規章制度,被車間主任罸了200塊。

  馮亞麗把這個人單獨叫到身邊说:“你違反了規章制度,這事情肯定是你的錯,但考慮到你家庭實際情況,這200元錢,我替你繳了。”

  這個員工的工作態度,立刻發生了180度的大轉彎。

  這件事讓馮亞麗得出一個觀點:企業需要用制度來約束人、管理人,但更重要的還是人的感情,用感情來感化他們,能夠使員工積極性發揮出來,這樣配合起來會更加好。

  馮亞麗的手機號碼,很多員工都有,過節時,她總會收到很多員工發來的短信,“祝四姨娘節日快樂!”無論多忙,她都堅持一條條回復:“我好開心額,謝謝你!”

  2006年,馮亞麗被評為“全國關愛員工十大民營女企業家”;2007年,海亮集團被授予“全國模範勞動關係和諧企業”;2012年,馮亞麗作為浙江省唯一的一位民營企業家代表,參加了黨的十八大。

  榮譽和財富之下,馮亞麗依然保持着非常樸素的生活作風和態度。高中畢業的她曾被媒體譽為“經營管理大師”,有人採訪她經營秘訣,她笑着说:“沒啥奧秘,做企業其實就三點:視野遠一點,做事實一點,對員工好一點。”

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