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博納影業CEO於冬:從推銷員到中國派拉蒙夢想
2011年03月29日 12:10
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  陳漢辭 孟李洋

  現實往往比影視劇裡的情節更具有戲劇性,近日,在北京電影學院“影視産業與金融投資班”上,當一位風投界風雲人物剛談完“於冬所畫的派拉蒙藍圖並不受美國投資者的青睞”後2個小時,博納國際影業(BONA.NASDAQ)CEO於冬便站在了同一位置,談的卻是他的“理想國”的前世今生。

  “在投資者不看好博納影業派拉蒙式的發展之路,您還會堅持下去嗎?”面對《第一財經日報》記者的第一個問題,於冬吐了口煙,很肯定地點了點頭,“會!”

  從一位推銷員到一家上市公司的老總,於冬在電影業摸爬滾打的18年,也是中國電影業改革的18年。

  “喝”出了“副鄉長”

  回到母校北京電影學院,於冬最被提及的故事便是當年背着拷貝做“推銷員”的經歷,當然可以看得出於冬的酒量不錯,因為和天南海北的影院經理打交道,靠的是觥籌交錯,於冬經常是一杯酒賣一個拷貝,一個拷貝能賺1萬塊錢。到1999年,於冬從一個意氣風發的發行人員“喝”到了發行科副科長,相當於副鄉長。不過,杯酒之間更多的是一位深愛電影的年輕人的酸楚和無奈。

  “坦白地說,這並不是真正意義上的發行,發行是要告訴觀衆這部電影為什麼值得看。”於冬表示。

  事實上,1993年,當時的廣電部就發布了《關於當前深化電影行業機制改革的若幹意見》及其《實施細則(徵求意見稿)》。主要改革的就是將國産故事片由中影公司統一發行,改為由各製片單位直接與地方發行單位見面,通過出售地區發行權、單片承包、票房收入分成及代理髮行等方式進行結算(進口影片仍統一由中影公司向各省、市、自治區公司發行),二是電影票價原則上放開,具體由各地掌握。

  這一浪潮推動着社會資本的湧動,到了1999年,更是達到了高潮,新畫面的張偉平投資拍攝了張藝謀的《我的父親母親》,王中軍投資拍攝了馮小剛的《沒完沒了》,而於冬則是在北影廠的台階上曬太陽。

  1999年,於冬成立了北京博納文化交流有限公司,做的仍舊是發行,當時的政策還未給予這樣的民營公司相應位置。

  2001年,公司獲電影局頒發的《電影發行經營許可證》,為新中國成立以來首家持有電影發行許可證的民營公司,如此一來,於冬可按照自己的一套營銷戰略做電影發行了。

  2001年,於冬首次約請全國20多個城市媒體同時開始宣傳,並打破傳統排期模式協調各地發行公司共同推動電影上映檔期。一部成本只有200多萬元的《我的兄弟姐妹》最終在內地獲得了2000萬元票房,這成了於冬的成名之作。

  通過這部電影,於冬結交了該片製片人——香港電影人文雋,此後,博納逐漸成為香港電影在內地的主要發行商。

  2003年,意在擴大文化産業的國有大型企業——保利集團,選擇了北京博納文化交流有限公司,成為保利博納電影發行有限公司的大股東,博納文化占49%的股份。

  到2005年,保利博納佔據了整個香港片在內地發行的85%的市場份額,包括合拍片、港産片的引進,曾經注冊資金只有800萬的小公司迅速成為內地知名的民營電影公司。

  牽引“派拉蒙”

  此時的於冬已埋下了“要成為中國派拉蒙”的種子。

  於冬之所以對派拉蒙如此鐘情,更多是來自公司發展模式與美國知名的電影發行和製作公司派拉蒙有諸多相似,2003年,保利的介入將於冬推到了更大的舞台,有了雄厚的資金和綜合資源的支持,保利博納開始全面介入到電影産業上游製片、下游放映領域。

  保利博納從2003年即涉足電影投資製作領域,相繼投拍了《美人草》、《求求你,表揚我》、《詛咒》等影片。

  但沒有産業鏈整合的發展格局讓於冬焦慮至極。

  2006年,兩部“煮熟的鴨子飛了”,一部是成龍的《寶貝計劃》,因為華誼兄弟投資,這部片子的發行權終落華誼兄弟,另外一部就是徐克的《七劍》,因為內地有一家公司投資,所以發行權也旁落他人。

  “這兩部大片的發行權旁落,讓我驚醒,要一直這樣下去的話,很多大片拿不到了。”於冬表示。

  隨着2003年10月國家廣電總局第20號令《電影製片、發行、放映經營資格準入暫行規定》和2004年10月國家廣電總局、國家商務部第43號令的實施,國家電影産業的準入門檻被打破,電影産業各個環節的投融資格局已經突破了由國營企事業佔據的單一局面,多元投資局面初步形成。

  從2005年到2006年兩年期間,國有資本、民營和社會資本,以及外資的進入,使得混合資金運作已經成為電影投資的主要形式,民營機構逐漸取代國營機構而成為中國電影市場的主力軍的局面已經不可避免。

  三輪融資

  在此背景下,於冬的人脈並不能成為其競爭的核心優勢,必須進行産業鏈的整合,而要做到這點,就需要整個管理層必須在公司的發展戰略上能夠一致,最終,因種種原因,於冬選擇通過股權回購控制權,讓博納脫胎換骨。在處理公司本身問題的同時,中國電影事業的迅速成長讓包括華誼在內的電影公司都在圈地,完成産業鏈的整合,博納如果晚一年,結局都很難想象,於是,於冬當即進行了第一次融資。

  從2007年到2010年6月,博納已完成三輪融資,並陸續引進了紅杉資本、海納亞洲和經緯創投三家國際頂尖投資人。能夠與這些頂尖投資者合作,於冬進行的是一場既簡單又刺激的對賭游戲。

  三次融資的背景與整個國際形勢不無關係。

  從1998年開始,國際風投已開始關注國內的娛樂産業,隨着一系列政策的出台,風投已開始選擇有成長性的企業。從2007年開始,沈南鵬等投資人開始進入,“文化産業的發展是一種趨勢,只是國內的企業水平參差不齊,當時我們的選擇條件很簡單,就是有賬本的企業。”沈南鵬曾公開表示。

  而保利博納則屬於為數不多的幾家有賬本的公司。

  紅杉資本的進入對於保利博納而言是一次洗禮,無論是對於冬本人還是對公司的管理架構的梳理。當年,博納投入1.2億元人民幣拍攝了《三國之見龍卸甲》、《兄弟》、《赤壁》、《江山美人》等影片,成功躋身電影投資製作領跑行列。

  2008年的金融危機雖然讓華爾街的一些投資者望而卻步,但中國電影産業迅速發展的故事讓投資者有點動心, 2009年,金融危機末期,風投又群體出擊亞洲,尤其是中國的企業,不過,還是經過一番對賭游戲,博納引入了新的國際投資者,金額為1億元人民幣,投資方包括原股東紅杉資本中國基金、SIG海納亞洲創投基金,以及新加入的經緯創投中國基金。

  這三年,保利博納在加強自己製片能力的同時,還加強對院綫的投資,基本搭建起了整個産業鏈條整合的架構,博納影業與華誼兄弟、中影集團呈三足鼎立之勢。

  2010年,保利博納集團正式變更為博納國際影業集團,於冬成為最大股東,並於當年在納斯達克上市。

  院綫:最後的爭奪領域

  但上市當天股價跌幅22.6%,破發出乎所有人的意料。對此,於冬做過反思,有四大原因,其中包括承銷商的選擇、分股不當、對投行欠分析等。

  但時間不會倒轉。“我必須承認,因為有這些風投的進入,對於博納國際化的管理體系是有一定促進作用的。”對於破發,於冬顯然沒有太多精力去細說,他要做的是如何花這近1億美元,如何讓企業得到快速成長。

  於冬用“吼三聲”來形容其佈局,也就是發行、製片、院綫建設,於冬認為,其中,院綫成為最後的爭奪領域。

  “中國未來的三到五年,一綫的商業地産已經建完了,再建肯定是二三綫城市,三四綫城市,一綫城市你再能拿到10萬平方米以上面積的地産項目都已經所剩無幾了。三年以後基本上就沒了,你在北京再建就是密雲、通州,我們現在已經去順義了,大興的項目都被人搶掉了。”於冬表示,如果博納不能迅速搶到一定數量規模的銀幕,在未來的産業鏈,就等於斷了一條腿,“所以我就說最後的爭奪時間,這個産業發展的最後機會,甚至比拍電影更重要。”

  未來3~5年,博納將集中辦大事,迅速整合30家到50家的影院,形成一定規模。

  “實際上電影産業鏈的藍海充滿了拓展機會,隨着本土電影海外影響力不斷增長,國際銷售也必然帶來增長。十年後,中國電影的市場接近600個億,這就是全球第二大市場,全球第一大市場和第二大市場的合拍,這會形成一個潮流。”於冬認為,“就是你去美國上市幹什麼。通過背後依靠迅速增長的中國電影産業尋求和美國電影的合拍。”

  今年博納影業洛杉磯公司就要成立,在洛杉磯安營紮寨,“中國派拉蒙”的理想帝國也在建立中。

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