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陳年新思維:結構扁平化阻責任掐架 南方都市報
2012年05月22日 15:02
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<p>    凡客誠品CEO陳年。“大躍進”式的增長背後隱藏着“脫軌”危機。凡客開始收緊步伐,進行管理改革,建立數據中心,確保生産、銷售、庫存“量體裁衣”。資料圖片</p>

  凡客誠品CEO陳年。“大躍進”式的增長背後隱藏着“脫軌”危機。凡客開始收緊步伐,進行管理改革,建立數據中心,確保生産、銷售、庫存“量體裁衣”。資料圖片

  凡客改革加“數”生産、庫存以銷定量

  “有春天,無所畏”,這句鋪滿大街小巷的凡客廣告詞,多少可以反映出陳年心中的想法。

  凡客在2012年春天的景象,是在浮躁的電商圈中沉澱。創立至今,凡客一直保持着“大躍進”式的增長速度,背後卻不時隱藏着“脫軌”的危機。IPO的不確定,庫存壓力、巨虧傳聞、高層離職……面臨這林林總總的一切,凡客在過去的一年收緊步伐,進行管理改革,回歸到“穩中有進”的進程中。

  與過去相比,此刻的陳年顯得更為冷靜。對於銷售額,他不再隨興,而是交由數字說話。陳年認為,眼下的凡客更像是一家數據公司,要精細到“一個SKU它在去年的今天賣了多少”,從而讓內部調整更有效率,更為尊重公司本身運營的規律。

  從條塊分割到品類分割

  如果說理智和情感是人類成長中的兩隻腳印,那品牌和管理也可以說是凡客在成長之路的兩隻重要的腳印。面臨着一萬多人的公司團隊,陳年選擇拆小,讓團隊的成員在這個大家庭中可以找到自己的位置。

  從2011年8月到11月,凡客進行了一次創立以來最大規模的架構調整。原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部,分別負責鞋、運動産品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業部統管從産品設計到銷售規劃及營銷策劃一系列工作。

  同時,五大事業部分別對應三大生産中心,並向三大生産中心提供下單需求,生産中心負責與各路供應商協調生産。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼叫中心繼續保留。

  進行“變身”後的凡客,由原來的兩個部門變成五個事業部,再加三個生産中心,其中每個大塊都有一個領軍人物。在五大事業部的運營取得一定成效後,陳年表示,今年4月公司已經繼續擴展成10個事業部,而且如今的架構已經很清晰了。

  “過去的組織結構是條塊分割,做産品的負責産品,做營銷的負責營銷,做生産的負責生産,互相不管。産品做錯了,駡營銷部,說營銷拍的照片太醜了,而營銷部門,晚上背了一包衣服回去拍,邊拍邊駡産品部說這做的是什麼東西,這就是我們去年的狀況。”現在不同的是,每一個事業部從你規劃産品那一瞬間開始,到營銷,最後到銷售都是這個事業部自己負責。

  增設數據中心掌控全局

  分拆之後,權責清晰,帶來的結果是事業部之間競爭加劇。“這個時候,數據就很重要。”陳年表示。“因為有些東西說不清楚,我說你這個衣服好看,你說我這個衣服難看,我們倆吵一天也沒用,很簡單,拿數據說話。”

  在凡客內部,有一個“前10名”的考核,凡客首頁只能放置7張焦點圖,先考慮前10名的産品。

  “進了前10名什麼都好說,進不了前10名你就只有努力。現在,一張圖上去了,事業部的負責人整整一小時都在盯着圖看點擊。”

  由誰來判斷前10名的排序,寫成績單?“數據化”生存,是陳年在凡客推進管理改革的一個主題詞。

  為此,凡客專門成立了一個“數據中心”,指定一名SV P進行管理,專門負責給事業部出“成績單”。數據中心從各個事業部調取數據,每周發布數據,再由網站運營部負責安排這些資源。“剛開始大家准備天天請數據中心的負責人吃飯,後來發現這是不可能的,因為他吃飯也吃不過來。尤其在成立10個事業部以後,他就更吃不過來,所以他也瘋了。”

  陳年說,這時候數據中心的中立性就非常重要。“任何業務部門其實都會在這個過程裏面,因為競爭,會不自覺地犯錯。所以,最終決定數據中心不介入任何直接業務,它的工作就是給出客觀公正的數據。”

  “新用戶,銷售額,毛利率,庫存周轉,這些都是考核指標。你這個産品能不能帶來新用戶,這是第一指標,第二指標你是不是有足夠的銷售,第三你能不能有足夠的毛利率。”成立數據中心,根據數字定奪,陳年認為另一個好處是“數據可以避免情緒化的東西以及腐敗現象,讓調整更有效率”。

  “數據中心的成立,組織結構的變化,還有産品架構的這種明細化,是我們前端來說最重要的事情。沒有這些事情,品牌也是空中樓閣。”

  除了資源的分配,數據對凡客的發展還有什麼作用,需要明細化到什麼程度?陳年指出,比如說T恤我今年要做多少,襪子要做多少,這個作為暢銷品應該是能根據用戶去年的數據,今年新用戶的增長,哪些人購買這些基本數據統計出來的。

  “前端的數據應該具體到一個SK U它在去年的今天賣了多少。”

  陳年回憶稱,有一陣子因為凡客發展得非常快,所以大家衝動到用計劃經濟的方式去搞生産,這是不對的。“過去的方式是,今年這個品類我要做一個億的量,同志們背着這一個億就回去了,回去再考慮這一個億需要多少SK U,需要一萬個SK U,就分到1萬個SK U上面去了,然後再每個SK U需要多少件。”

  但是數據,讓陳年意識到“要尊重公司本身運營的規律”。凡客的計劃,是把産品的三層架構(暢銷經典款、創新款、突破款)搭出來,然後和用戶匹配,和市場成長結合起來,將生産量算出來。

  “只要能算出來,這就是好事。”與一年前放話“2011年達到100億銷售額”的張狂相比,此刻的陳年冷靜許多,他不再輕易預測數字。一個例子是,談及凡客王牌産品V T的增長,他說:“我現在給不了你這個數據,這個數據大概需要4月底的數據出來以後,才能給到你。我現在給你一個數據,人家事業部不做,最後我就給你撒謊。”

  事業部的改制,讓凡客完成了從垂直化到扁平化的管理。而數據中心的建立,則讓凡客越來越像是一家數學公司,用數據指導生産,控制庫存,尋找企業發展的底線。

  企業最好牛到“我離開也沒事”

  走過了兩年多勢如破竹的發展,回望2011年,凡客曾經面臨許多質疑:品類盲目擴張,庫存堆積,甚至內部浮躁腐敗,資金鏈斷裂,這一切曾經讓凡客一下子進入了“沉默期”。多次高管離職,更是增加了外界對於凡客IPO的猜疑。

  對於高管離職,陳年表示“這個的關係倒不是很大,我覺得最主要的,因為我們離職的高管涉及到具體業務的並不多,具體業務的高管和這些都沒有關係。”

  “尤其SV P這一層,當時我們是兩大事業部,這兩大事業部的權利越來越大,越來越集中,這時候層面又多,就是從規划到生産。這時候就容易看不清楚,所以我們才做了這個調整。”對於高管離職,陳年表示,任何一個組織都是由人組成的,不可能說一個同事的離開對這個組織沒有任何影響,就是在心情上都會有影響。

  “但是反過來說,我們作為一個企業,我作為一個管理者,我的目標只有一個,就是企業價值的最大化,用戶,我的同事,我的投資者,這三方面我都要負責。”

  打破凡客平衡的還包括裁員的消息。2011年9月,一封《三問陳年》的郵件,一度引發凡客的“裁員門”風潮,凡客按5%的比例向每個部門攤派裁員名額,大量短期入職的員工都只能選擇另謀東家。正略鈞策副總裁李培恩向南都記者分析稱,裁員分兩種,一種是被動的經濟性裁員,以緩解經濟壓力,而另一種則是主動的結構性裁員,是企業的內部組織結構的重組、分立、撤銷,而轉型必須基於企業的管理才能取得成功。

  凡客的裁員更多地屬於後者,凡客正試圖尋找一個臨界點,來做調整。“最好的情況是,這個企業的運轉牛到我離開,也沒有關係,那就說明這個企業它自身作為一個有機體已經自成體系了。”陳年說,那是我的追求,“但如果今天我說我離開也沒事的話,投資者把我駡死,所以這個東西,只能辯證來看。”

  2012年,凡客給出了“有春天,無所畏”的口號,之後再下一城,進化為“向前走,無所畏”。陳年說,這一個廣告詞來自於海子的一句詩“春天是我的品質。”

  經歷了2011年的擴張、激進之後,凡客的2012年是否已經迎來春天,陳年的大規模管理重組是否可以再造一個凡客,推證一個新模式的正確?這都將留待時間考驗。

  南都記者 謝睿 實習生 王潤珠

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