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餓了麼張旭豪:創業不是為了打仗,要打就打死

http://finance.sina.com   2017年03月19日 21:39   北京新浪網

  本文來自經緯創投

  在今年的早些時候,經緯舉辦了一場內部創享匯(是的,此為經緯系公司專屬福利)。這次的主角是張旭豪,創立於 2009 年的餓了麼,是觀察互聯網發展的一個極佳樣本。

  餓了麼無疑是中國最受矚目也最有價值的初創公司之一。有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號:創業熱潮、O2O 風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個“成功”的創業故事。

  創業之初,張旭豪和合伙人需要吭哧吭哧蹬着車,輓起袖子送外賣。七年后,餓了麼員工高達 15000 人,覆蓋 1400 個城市,日峰值訂單突破 900 萬單(2016 年 12 月數據)。

  這些數字的背后是什麼?經驗是什麼?又有哪些“慘烈的故事”?經緯張穎以“打仗”為主題把張旭豪“騙”來,並擔任了此次創享匯的主持人。

  我們選取了其中的精華部分分享給大家,比如如何在有巨頭林立的環境裏做成手中之事——這是非常難的一件事;又比如,這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟着爸爸討賬;還比如“為什麼大部分人不看好上海人創業”——但這種地圖炮不一定是對的。

  以下,Enjoy:

  張穎:今天他們找我跟旭豪做對話,我會刺激他,讓他回答更細一點的問題,關鍵點的思考以及如何打仗。在我們開始互相 PK 之前,你有沒有什麼話要说?

  張旭豪:這次的主題是打仗,等會兒我會多談談打仗方面的東西。

  張穎:我是用打仗把你騙來的。

  張旭豪有一個忠告,創業不完全都是打仗。有一些市場可能需要打仗一統江湖,但有的不用。選擇不打仗反而是更好的一件事情,因為打仗非常辛苦。

  餓了麼未來是家什麼樣的公司?

  張穎:第一個問題,今天你們市場佔有率比美團稍微超前一點,基本上(目前市場是)你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。很多人想到外賣,簡單就想到餓了麼是家外賣公司。能不能總結一下,未來這家公司如果能變成幾百億的規模,會是什麼樣?

  張旭豪:我們這家公司,未來是提供“本地生活 30 分鐘上門服務”的平台,就是 30 分鐘的一個生活圈。

  最近做內部分享的時候我們说,對標像亞馬遜。亞馬遜最早是賣書的,通過垂直品牌建龐大的物流網絡,通過物流網絡有更多的品類。這跟我們的初衷很像,我們都是理科生,當時因為黑客精神,看一些硅谷的東西想去創業,想要去打破常規。

  同時,我們現在做的業務發展路徑也很相似。我們從餐飲開始,有一個龐大的物流網絡。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平台上,未來可以把更多的品類送到你家來,只要 30 分鐘。甚至有急速達的産品可以 15 分鐘內送到,這裏還會有很多的創新。

  創新在我們團隊,是對於自動化對效率極度的痴迷,如果能用機器做堅決不用人。把這件事做到極致,是我們在內部運營或很多創新方面要做的事情。

  張穎:今天打開這個 App,我用餓了麼也會用美團,如果跟美團拉開差距,關鍵點在哪裏呢?

  張旭豪:今天來说我們平台,每天的新用戶已經超過新美大集團,不單單是外賣。(這)说明消費者對上門服務的需求越來越旺盛,到店消費反而遇到瓶頸,再往下走,如何抓住機會?

  首先,專注是非常重要的。在美團的 App 或其他平台 App 上面搜索一個東西,可能是上門、到店、到家都有。我們平台就是 30 分鐘上門的東西,在用戶體驗各方面更加極致、更加簡單。

  第二個,在物流上,如何用更高效率、更低成本、更快速度,把東西送到用戶手中是長期的競爭力。只有把這件事做得足夠好,包括利用我們現在合作伙伴的資源,跟我們很多阿里巴巴團隊有深度的合作,怎麼把這些東西做到極致。在物流配送這件事情上,是未來重要的點。

  第三個,做一個企業最重要的有所為有所不為。在一個行業發展初期的時候,可能是跑馬圈地任何垂直行業都做,可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、后期,要深耕下去的時候,只有專注在一個領域,你的發展才可能會更快、更好。我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團,说明只要把一個領域做得更深、更透、更專注,機會是存在的。

  我前面说到有所為有所不為,對我們來说不會看金融,但可能跟合作伙伴螞蟻金服做金融合作,同時給出更好的服務體驗。推出給中小商戶提供貸款的服務,螞蟻金服當天就能放款。包括生鮮超市,淘寶、天貓有非常好的資源,只需要嫁接過來,通過物流、流量送到用戶手中,其他平台要自己做這些東西。有所為有所不為,把自己核心能力想清楚了再做透,是中期和后期發展當中最重要的事情。

  怎麼看上海人創業的瓶頸?

  張穎:我有個問題,我是上海出生的,小時候在外地長大,但我還是個上海人。張旭豪是地地道道的上海人,在創業圈子裏面有這樣一句話——“上海人創業成不了大器”。旭豪現在(做成這樣)證明這句話是錯誤的,我、邵亦波,我們都是上海人,在投資行業廝殺,也證明了我們不是傻子。

  我想問問旭豪,你聽到這句話“上海人創業做不大,就算做大了比如攜程、分衆也是服務本質導向的”,怎麼看待這句話?有什麼反應?聽聽你的想法。

  張旭豪:最早的上海是最有創業精神的。從我們這一代開始,整個上海包括政府也好、媒體也好,非常關注上海的創業氛圍和環境。最早創業時我們拿了大學生科技創業基金 25 萬,還有大學生創業基金 10 萬。

  我之前在網上也说過這句話,我當時说是在鞭策自己。到北京來,包括很多人说北京不好玩,玩的東西和服務業不發達很無聊,上海各式各樣的東西都有,導致人比較安逸。

  很多時候我們在不斷地鞭策自己,身在上海,一定要去做一家偉大的公司出來,去證明一些事情。我們要更加地激勵自己,要更努力、更勤勞。

  創業初期有一句話——我們是一家大學生創業的公司,沒什麼經驗,要不斷嘗試不斷走更多路,即使走彎路也要比走直路快。這是我們最早的信念,是笨也好、傻也好,是我們的信仰。我們要不斷地勤奮,勤奮是我們最后的動力跟 power,鞭策我們所有人要去行動,特別是上海的創業者。

  “戰鬥碗”的故事,勝利的慾望

  張穎:今天我們兩個對話,盡量分享一些他在任何場所都沒有说過的細節跟故事——我剛才想來想去想到“戰鬥碗”。在他跟阿里融資的過程中,其實是非常驚心動魄跟有起伏的。經緯是不是幫了很多忙?是不是?不是也要说是。

  張旭豪:對。

  張穎:跟阿里戰略投資部的交流,起到了很關鍵的基礎性作用。也最后打動了像 Joe 蔡總他們的團隊。本身餓了麼很爭氣業務也很好,我就游擊隊幫幫忙。記得有一次,我們在香港開董事會,我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜,具體的地方我忘記了。

  張旭豪:地方你定的,好像是個破破爛爛的地方。

  張穎:我們去了之后,反正東西很好吃。他們上了一套餐具,餐具外面寫着“戰鬥碗”。

  張旭豪:當中寫了一個“贏”。

  張穎:我说旭豪這個碗很好,融資結束我們應該過來買一打,旭豪说我今天就想要。后來吃完就回去了,(當時)問了一下他們不肯賣,因為是人家的碗。

  (旭豪)回去之后说,我會去想辦法,到時候送你一個碗,我覺得很有意義。過了一段時間,他就寄給了我“戰鬥碗”,花了高價,具體細節我不知道。這個點深深打動了我,因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏,然后特別地好勝想要去廝殺”的人。

  這個小細節我到現在還記憶猶新,那個碗放在我辦公室最中心的位置,寫着戰鬥碗“贏”。你講講這個故事,我還沒有講到所有細節,有什麼要補充的?

  張旭豪:我覺得這也是創業者好玩的地方,無拘無束。那就是一個夜排檔的地方,在二樓,點了一堆菜嘗嘗味道。這個碗跟當時狀態競爭情況也很像。我跟阿里談完融資時,也送給他們一個碗,我说如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。

  張穎:你送了幾個人?我、Joe 蔡,自己留了一個。

  張旭豪:自己留一個,差不多了。創業就是這個過程,沒有什麼不可能的,想到馬上就要做。我覺得當時那個碗是非常重要的,讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。

  張穎:把碗寄給了我,我還是非常感動。

  張旭豪就是這樣的磨煉,每次做任何事都要贏。包括選科比作為我們的代言人也是因為勤奮,科比已經是巨星了,能在 NBA 打球就已代表至高榮譽。拿到總冠軍的就是慾望多一點點,慾望是非常重要的。

  張旭豪最想要的是什麼?

  張穎:融資過程中經歷了很多事情,我記得很清楚我們的一次聊天。我是早期投資人,賬面回報已經不知道多少了,我們比較從容,另外我們在其他項目也賺了很多錢。

  我記得那天問旭豪,因為他那時候在考慮融資獨立發展,也在考慮很多其他的事情。很多其他事情不用跟你們说,你們也知道是什麼。我問旭豪,最終你想要什麼,他说老子就想着獨立發展,最終有一天能去敲鐘、能去上市,能把這個事情做到中國第一。

  我記得很清楚,我说我們全力以赴支持你,你要我們幹什麼,做牛做馬。把目標想清楚大家都動起來,這件事情旭豪跟他團隊占 95%,這個對我來说是很深刻的。

  張旭豪:其他分享會我不樂意參加,經緯分享會還是要來,經緯是非常尊重創業者的投資機構。很多時候能夠碰到好的投資人,也是非常幸福的事情。

  跟“巨頭”相處的故事

  張穎:謝謝旭豪。我沒讓他说這句話,但是這句話就是我們的毒藥,這句話深深刺激着我們想要做得更好,像旭豪、唐岩(陌陌創始人)、程維(滴滴出行創始人)、呂傳偉(快的創始人)……這樣的創始人,用他們的業績跟輝煌帶着我們一路奔走,深深地刺激着我,這也是我今天為什麼那麼痴迷自己的工作想贏。

  另外一個話題,我記得很多年前,旭豪他們還比較弱小的時候,阿里找他談過一次,最后沒有談成。你要不要講一下那段經歷?

  張旭豪:那段時候其實是要拿一輪融資。

  張穎:B 輪吧,估值應該在 1 億美金以下?

  張旭豪:5000 萬美金。

  張穎:看完他們決定自己干。

  張旭豪:當時我們也有交流。當時我們说了一句什麼話?有時候並不是他們(巨頭)干了,我們就沒有生存的空間。創業者活着就是戰鬥,最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役,如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。

  在必然性下,正面地面對競爭是非常重要,沒有什麼可以害怕的。創業者需要通過自己的能力解決問題,而不是完全都靠資本。當時沒有跟阿里合作,反倒讓我們在這段過程中不斷磨煉自己,野蠻地成長才能活到現在。

  怎麼看競爭對手?

  張旭豪創業,我們一定要看到對方的優點,同時要看到自己的缺點

  很多時候跟很多創業者交流,说你的對手有好東西,(對方回答说)说這個東西不行這個東西我行。這個沒有必要,要不斷研究對手好的地方,把對手好的東西學過來,然后把自己缺點不斷完善改進,所有創業者要這樣才能走得更遠、更高。

  張穎:這個说得非常好。所以這句話我完全認同旭豪對創業者來说,不要輕易地去否定你們的競爭對手,一提到就有很多的創始人,包括經緯系很多創始人心胸都不夠大,一講到競爭對手,這個競爭對手絶對不行,我根本看不上他們——這是完全錯誤的,要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。

  張旭豪:要研究得非常非常透,不要認為別人是傻子,永遠沒有傻子,能活到現在都是非常優秀的創業者,要抱着學習的心態走下去。

  張穎:我说差不多了,你可以問我一些問題。

  張旭豪:經緯應該也算不斷在做差異化,包括最早開始。你們團隊最早建立了非常龐大的投后團隊。這個你是怎麼想的呢?

  張穎:我想怎麼可以更好地服務創業者,這是核心。因為我們投后有政府公關、招聘、PR、數據、法務、財務,有資本、醫療。我們旭豪同學睡覺打呼,安排了專門醫療小組,因為他是明星公司,給他掛各種各樣的綫和儀器,想辦法降低他的呼聲。

  有了行業裏面最一流的投后,如果不能持續地做好投資、找到明星企業,那簡直就是一個笑話。我每天都有不停地反思很焦慮,想不停地抓住下一個餓了麼、下一個阿里、下一個騰訊,這個東西要看天。

  第一次見張穎,張旭豪说了什麼?

  張旭豪:我問一個問題,我們第一次碰到在張江那裏。

  張穎:我記得。

  張旭豪:感覺我當時怎麼樣?

  張穎:記憶最深刻的是旭豪跟我说,他從小就幫他老爸去討賬。因為他老爸人很好借了很多人錢做事情,弄不回來。所以他很年輕時,就去討賬。

  我記得我們見時在一個公開的環境,一個大廳。我覺得這個人挺奇怪的,一上來跟我说我很成熟,我有豐富的社會經驗,我幫我老爸討賬。反正記憶很深刻,因為是個 A 輪項目,最后很快就投了。我覺得還是蠻有意思的,討賬很成功嗎?

  張旭豪:討賬有成功,也有失敗。

  張穎:學會了什麼。

  張旭豪要恩威並重,不能使用暴力

  怎麼對待跟不上速度的老員工?

  張旭豪:我們現在一直保留着“老人院”這樣一個機制。我們發現老員工起到的作用越來越大,跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織,處理人方面的事情。

  反而這個時候,老員工在這方面發揮的作用更大,因為他們對過去餓了麼發展的經歷、歷程、文化,包括處理事情的方式非常了解,同時(他們)在公司德高望重。很多時候新人不容易調動資源,老人容易調動。

  如何把老人用好?是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔,如何用好他要靠你的智慧,這是非常重要的。當公司達到一定規模時,更注重的是文化、組織、架構,這件事老人做更適合,如何把這些力量用好,是非常有意思的一件事情。

  怎麼看打仗,以及怎麼打?

  張旭豪打仗,第一個創業不是為了打仗。(就像)我前面说的,創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。打仗已經不是最優的一個選擇,很激烈的東西,不提倡大家打仗。

  第二個,如果打仗怎麼辦?一定要把他打死。要麼不打,要打就打死。這是讓我印象最深刻的,我們整個打仗過程中都是以小搏大。

  兩個打仗是我印象最深刻的。第一個打仗,是在大學的時候,我們幾個人只湊了幾萬塊錢要創業。當時也有一個訂餐網在上海交大,我查了工商資料注冊資本 100 萬,查工商資料是討債時學的,注冊資本已經 100 萬了,我們才幾萬塊錢怎麼打?

  到商戶那裏看一看,他已經覆蓋很多商戶了。他談餐廳是開着轎車談的,我們還開着電動車,這個速率效率慢很多,這個仗怎麼打?最早的時候他也做營銷,當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂,一塊錢、兩塊錢補貼。我們當時就幾萬塊,怎麼補?

  很尷尬,不補的話市場份額被人搶掉,補的話這個錢又承受不了。那時核心的仍然是差異化,如何找到商戶痛點解決它,然后從另外一個方向去走。

  我前頭说四個字“守正出奇”,他在補貼時我們要硬着頭皮,這是首陣它不是制勝之道,出奇在什麼地方?

  我跟商戶訪談,陪他聊到很晚,陪他去洗腳。我第一次洗腳,是陪我商戶去洗腳,了解他很多需求,后來發現商戶的接單是個問題。過去商戶是通過電話、短信形式報給他,有時會漏單,很不方便記下來。

  那我們覺得接單是個問題,把這個切入點做透,迅速地幫商戶組裝電腦,幫助商戶接單,讓他自己管理自己的定單。同時定價策略上發生改變,最早是抽 8% 的信息服務費。當時是沒有在綫支付的,所有交易是綫下,每個月要去結賬,拿一張報表結賬很累。

  8% 的抽成模式,這樣的一個過程很累,我們跟商戶是對立起來的。我們要跟商戶在那個時候要一起打競爭對手,要跟他緊密結合起來。我提出固定收費,半年收 2750,一年收 4820。

  付完以后就可以用我那套系統了,當時用了一個概念國外的叫做 SaaS。你的用戶都在上面,按一下滑鼠定單就能自動打印出來,非常方便。這個時候,他把所有商品和定單都轉到我們平台上來了。當時補貼沒有效果了,補貼要抽 8%,我們是固定的定價,技術上又有創新,通過價格的創新、定價的創新,通過技術的創新一下子解決他的需求,迅速把市場做起來,這是非常好的一個以小搏大的例子,最后花幾萬塊錢把整個市場打跑了,這是第一個。

  第二個,在那個時間段我們只有 200 個人,覆蓋 20 個城市。當時我最后悔做 PR,说單位日訂單突破 10 萬單。那時所有領域關注说 O2O 領域有一個平台能單一定單突破 10 萬單,很多競爭對手就進來了,包括美團、淘點點很多的都進來了。

  美團很有意思,他經歷過團購,也有打仗的經驗。在全國又覆蓋了一千個城市,都有佈局都有落地。但他對業務是不了解的,業務是新的,他在這個時間段可能要去了解業務。

  對我們來说,那個時候業務很熟,做了很多年,我們只覆蓋到二綫城市,沒有全國性地複製。對於我們來说如何管理 1000 個城市,管理問題是我們的難題,他覺得他有機會,我覺得我也不服,就干下來。

  在那個時候有一個點是最重要的,當你覺得踩油門了以后,千萬不能剎車。這是最最重要的,一旦剎車可能前功盡棄了。分析好你的優勢他的優勢,你的劣勢他的劣勢以后,迅速彌補這個問題。

  20 個城市覆蓋到 200 個城市,從 200 個城市到 1000 個城市,從 200 個人到 6000 個人到 10000 人,不斷地招人。在那段時間在各個區域,拼命地打電話。

  我打電話有一套話術——先把你資料看一下,跟你套套近乎;第二表揚表揚業績;然后指出一些缺點;最后給你一些鼓勵的話。

  我大概一天打八個小時的電話,然后把打電話的方式告訴所有高管,用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。這種是頑強,接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓,包括用科學的方式去管理,科學的方式組建團隊,這是接下來要做的事情。

  第一個,從精神層次來講,電影说得很好——亮劍先講精神,打仗的過程必須要頑強、必須打到底,這是最重要的;第二個,找科學的方法,有效的方法提高效率;最后守正出奇,在正面戰場上打完以后要有小道,形成獨特的核心的競爭力,這樣打仗可能事半功倍。

  張穎:跟我們做的,有很多相同的地方。

  張旭豪:投資人也是充分的競爭。十塊錢放在這裏,你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麼差別,要想很多奇招、妙招,長期的核心競爭力這是很重要的。

  張穎:我在這裏補一句話,很多人私下會問我,有些人也會問旭豪,為什麼要打仗?英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛裏,1924 年登珠峰的時候沒有成功后來逝世。

  有人問過他同樣的問題,你為什麼爬那麼多山,他回答很簡單,因為山在那裏。對我們來说,今天這個選擇已經不是我跟旭豪能選擇的了,他是創業我是投資。因為各種各樣的因素,團隊、我們自己的給力、天時、地利,我們被推到舞台中心。

  為了實現更好的夢想,影響更多的人,服務更多的創業者,得到更多的成就感,得到更多的籌碼。自己的影響力去做更多有意義的事情,我們必須持續打仗,必須持續地打贏,就這麼簡單。

  張旭豪:這些偉大的想法我們都是很清楚。回到最樸實的想法,每個人都要有責任心跟使命感,這就是我們是創業者跟社會上其他職業,社會上有很多不同的分工,有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。我們之所以成為創業者,我們必須要有責任感跟使命感。這幾個字聽着老土,一定要有這樣的精神才可以走得更遠,才能真正地生存下去。

  張穎:這個分享還是很棒的,這句話我也很喜歡。

  張旭豪怎麼做復盤?

  張旭豪:我不斷在想,我不覺得我過去做的哪些決定是特別正確,也不覺得哪些決定是特別錯誤。當然創業者有時確實比較弱勢,我們在慢慢往上走,有一首歌《蝸牛》。我們的風格可能是不斷地在糾正,相當於在完善自己,我們不斷地發現自己的問題不斷地完善。更多是我們過去一周,有哪些事情做得不好,雙周例會提出來要解決。

  在長期戰略上面,可能我們有更高的要求,包括前面说的交通安全、食品安全,我們怎麼做得更加優秀?內部不斷反思。

  “3·15”帶給我們不是重視這件事,更多是我們重塑自己的價值觀。更多人做 O2O、做互聯網+,很多工程師、産品經理很關注 on line 的用戶體驗,對 off line 行業本質反而不關注了。

  食品安全怎麼解決好?如何通過技術、通過大數據做到事后、事中的監管,我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。中國分散在各地的商戶,過去方式是沒有效率的,如何通過互聯網方式、産品的方式解決它?這都是我們産品經理要思考的,這些事情我們不斷地反思,不斷地推他,告訴他你應該這樣走這樣做,同時對科技的創新我們要有自己的主張。

  對於創新,像我們這樣的平台公司,在座大多數可能會用到運營,用運營推動業務。在運營推動業務的過程中,真正的創新是對自動化、對效率的極度痴迷。你能夠用兩個人三個人能運營的事情,就不能用兩百人三百人來做。這件事要落地文化,産品經理要深度地思考這些問題去解決它,這些都是我們不斷完善要做的事情。

  第三個,是人跟組織。我們在過去確實是要結果要結果要結果,我們要結果的方式是非常嚴厲,如果不行就去跳河。但是對於過程如何去跟同事溝通,今天對於每個創業者來说時間都很珍貴,今天真的值得反思的是说,花在外面溝通的時間,跟我們真正同事溝通的時間、跟戰友溝通的時間比例是多少?

  很多創業者是自嗨的創業者,外面侃侃而談很開心,说了自己不相信的話;反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的,老老實實把東西做好這是最重要的。

  創業我們要自信,不要自大,千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人,把他們服務好,這樣才能有機會,才能最后生存下去。

  張穎:旭豪對騎手安全非常重視。分享一個真實事件——有一天我下樓准備上班,看到一個餓了麼的騎手,在我們家門口被一個車子碰了一下。他躺在地上,我不認識餓了麼其他人,只認識旭豪。我就直接聯繫旭豪,说在這個地點發生這個事情,他馬上調動公司職員去處理這個事件。

  對他來说,每天成百上千件事情發生,(其實)這件事情(也許)沒有那麼重要,他可以找另外一個人去做。但他的反應几乎是神速的,對騎手的安全是很重視的。我經常點外賣,騎手戴頭盔的越來越多了,安全意識越來越強,(這是)對他們的最大幫助。更快的是用大數據跟技術處理他們的路線,讓他們在路上不要花太多時間,盡可能用這個東西解決。

  我補充一句反思,你说在年末反思,我每天反思,當我們做得很好的時候我會更加恐懼,然后極度地居安思危。我一向都覺得,自己不是一個站得很高望得很遠的人。(但我)可以充分的在戰壕裏廝殺,就像旭豪這樣,做快速的調整,調動公司所有的資源,做未來三個月、六個月正確的事情,用執行力超過在外面自嗨。

  每天反思,創始人是一個特殊的群體,必須加大自己反思的頻率,必須對自己誠實。夜深人靜時你是什麼樣的人?適合做什麼樣的事情?能不能把這件事情做好?怎麼把這些事情做好?這些點都要想得很清楚。

  張旭豪:可能會反思很多問題,要跟你真正的願景使命都要是一致的,自上而下的東西是不是一致的,這個非常重要。我們內部的文化要用戶第一,包括商戶第一。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作,大題也要大作,這樣能把文化價值觀傳遞下去,這樣讓大家高度感知到認同,這個是非常重要的。

  去年“3·15”以后第二天參加《波士堂》,《波士堂》製片認為我可能不會來了,我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理,雖然有很大的壓力。

  我們作為創始人,內部是反思我們的價值觀,使命是不是出了什麼問題?我們是第一次感受到我們平台發展到這麼大了,已經能影響那麼多人了,我們反思的這個。

  短期地處理不是創始人應該做的事情,要看根子上到底出現什麼問題:哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展,這是最核心的。回到前面说的,最重要的我們所有做互聯網+的創業者,除了關注線上的東西,更重要的是研究行業綫下的本質,把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。

  文化、價值觀落地深刻的感知。並不是那麼難,所有創始人更多花一點心思,研究流程本質上的問題,這些問題能迎刃而解。

  張穎:一分耕耘,一分收穫。

  張旭豪:勞心勞累,管事同時管人,小朋友做事不對了,要告訴他哪裏不對,怎麼做才是對的,世界的價值觀在什麼地方。只不過作為一個企業來说,怎麼把這些東西複製出來,讓更多人知道。

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