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微視、中臺、合夥人制,任宇昕談騰訊架構調整這一年

http://finance.sina.com   2019年09月20日 17:26   新京報

騰訊首席運營官,平臺與內容事業羣(PCG)總裁任宇昕。騰訊首席運營官,平臺與內容事業羣(PCG)總裁任宇昕。

  新京報訊記者 白金蕾 程平 編輯 陳莉 校對 吳興發

  這是任宇昕自去年9月30日騰訊第三次重大組織架構調整以來首次接受羣訪,也是近五年來他少有的媒體面對面,他笑稱像在接受一場“羣體面試”。這同時也像是他掌舵的一年的平臺與內容事業羣(PCG),乃至騰訊的一場“面試”。

  核心提示:

  1、任宇昕坦言,此前接管MIG和OMG兩個事業羣都是被動的,原有事業羣的負責人離職或者職務調整,但此次接手PCG相對主動,“相對那兩次來說,自己參與會多一些,一起參與了設計。”目前他百分之八十的精力都放在PCG的管理上,並且表示對PCG投入是長期的,短期回報不是重點。

  2、面對騰訊在短視頻業務的後發,及騰訊投資快手、微視去留的相關傳聞。任宇昕定調稱,“短視頻領域一定要進入的,微視產品還是要做,且要放到公司內部,全力做好”

  3、組織管理上,任宇昕投注精力統一來自不同事業羣員工的方法論,讓擁有OMG內容基因、MIG工具思維和SNG社交優勢的員工使用一致的語言、工具和平臺進行交流。

  4、業務邏輯上,任宇昕強調跳出閉環思維,打造內容中臺和技術中臺。

  5、在團隊治理上,任宇昕與PCG的八位副總裁(VP)建立高管合夥人制度,以集體的形式爲事業羣成敗負責。

  6、在產品思維上,任宇昕強調用戶驅動,而非行業競爭驅動。

  新京報訊(記者 白金蕾 程子姣)9月19日,騰訊首席運營官,平臺與內容事業羣(PCG)總裁任宇昕以一襲黑衣,外加紅色運動鞋的裝扮出現在騰訊新總部濱海大廈25層會議室。

  這是任宇昕自去年9月30日騰訊第三次重大組織架構調整以來首次接受羣訪,也是近五年來他少有的媒體面對面,他笑稱像在接受一場“羣體面試”。這同時也像是他掌舵的一年的平臺與內容事業羣(PCG),乃至騰訊的一場“面試”。

  在一年前的戰略升級和架構調整中,原有的移動互聯網事業羣(MIG)、網絡媒體事業羣(OMG)、社交網絡事業羣(SNG)被打散裝入PCG中,互動娛樂事業羣(IEG)的動漫、影業等業務線也被裝入。

  這個幾乎擁有騰訊最強內容平臺和資源的事業羣,被外界形容爲“Netflix+迪士尼+……”的集合體,它的體量超過絕大多數國內公司。但留給任宇昕的挑戰同樣巨大:如何讓擁有內容、社交、工具等不同基因的一萬餘人協同工作?如何發揮內容和平臺“1+1大於2”的作用,並提升IP的商業價值?如何在夯實騰訊長內容上基礎的同時,彌補信息流、短視頻的相對短板?

  就像這個龐大事業羣的出現一樣史無前例,任宇昕要做的事同樣沒有參照系。

  組織管理上,他投注精力統一來自不同事業羣員工的方法論,讓擁有OMG內容基因、MIG工具思維和SNG社交優勢的員工使用一致的語言、工具和平臺進行交流;業務邏輯上,他強調跳出閉環思維,打造內容中臺和技術中臺;在團隊治理上,他與PCG的八位副總裁(VP)建立高管合夥人制度,以集體的形式爲事業羣成敗負責;在產品思維上,他強調用戶驅動,而非行業競爭驅動。

  從QQ、微信到應用寶、瀏覽器,騰訊是否只擅長做流量型產品,而不擅長做短視頻、直播類的生態型成品?任宇昕對此持反對意見,在他看來,生態型產品不是靠人海戰術去和外部內容創作者對接,而是建設一個自助、高效的平臺,讓內部、外部都可以便捷地開展工作,減少溝通成本,提升生態效率。

  此前一年時間,PCG花費大量精力在內容中臺和技術中臺的建設上,希望讓優質內容得以沉澱,同時將內容相關的工具、流程整合到這一平臺上完成。負責技術中臺、後臺的VP(副總裁)曾宇近日成爲內容中臺“企鵝號”的新負責人,也標誌着以技術提高平臺效率成爲企鵝號的新目標。

  面對騰訊在短視頻業務的後發,及騰訊投資快手、微視去留的相關傳聞。任宇昕定調稱,“短視頻領域一定要進入的,微視產品還是要做,且要放到公司內部,全力做好”,但他強調“沒有把微視看作是決定短視頻領域的成敗,PCG成敗的重要戰略(產品)”。同時,除了在騰訊視頻、騰訊新聞內置的短視頻內容,及獨立的短視頻應用程序微視外,PCG還在研究新的短視頻產品,可能是社交和內容交叉的細分領域。

  任宇昕認爲, 此前一年時間PCG在影視視頻、閱讀、動漫、遊戲等長內容的優勢被進一步夯實,積累了大量優質IP。“騰訊歷史上的IP儲備數量很大,任何一家公司不可能在短時間內完成這樣的儲備”,任宇昕說。報告顯示,今年由IP或者IP衍生帶來的總價值已經達到2000億元規模,中國原創IP共274個,騰訊擁有110個,涵蓋遊戲、文學、動漫、影視等領域。

  任宇昕是騰訊的肱股戰將。2001年,他從華爲加入騰訊,負責社區技術,彼時這家互聯網巨頭仍在被盈利問題困擾。2004年,騰訊因代理韓國遊戲《凱旋》而遭遇瓶頸,任宇昕從棋牌遊戲起步,用五年時間讓騰訊成爲世界最大的遊戲公司,還衍生出文學、動漫、影業、電競等相關業務;2013年,劉成敏離開騰訊,將安全、應用商店、瀏覽器等領域始終被稱爲“千年老二”的MIG事業羣交給任宇昕,三年後MIG逆風翻盤,在上述領域均做到行業第一。

  任宇昕在19日的採訪中坦言,此前接管MIG和OMG兩個事業羣都是被動的,原有事業羣的負責人離職或者職務調整,但此次接手PCG相對主動,“相對那兩次來說,自己參與會多一些,一起參與了設計。”目前他百分之八十的精力都放在PCG的管理上,並且表示對PCG投入是長期的,短期回報不是重點。在接受包括新京報等媒體採訪時,他還談到了對騰訊創新能力、幹部隊伍年輕化、內部賽馬文化的思考。

  (一)談PCG調整:“最大的挑戰還是內部整合”

  問:一年來的組織架構調整,PCG發生了哪些變化?

  任宇昕:

  第一,PCG的優勢在長內容方面,包括影視視頻、小說、漫畫都是長內容。過去一年在這方面,包括過去擅長的長內容平臺以及IP的積累,獲得了很大的成長。

  第二,更大的變化在於有幾方面的調整:

  其一,最難的是思維、方法論的統一。PCG成立以後,裏面成員來自於不同的BG,來自OMG的(員工)之前做內容,習慣以自己對內容的理解切入業務;自於SNG的(員工)帶着做社交的方法做業務;來自MIG的(員工)對工具和技術更重視一些,我們做的第一件事情,也是最困難的事情是把大家整合在一起,共同做大內容業務。

  其二,做業務的方式有很大調整。過去騰訊強調業務閉環,每個團隊的職能比較完整。PCG成立以後,花很大力氣着重打造兩個中臺:內容中臺、技術中臺。一方面中臺給前端業務提供支持,另一方面前端的發展也可以把很多能力和資源的沉澱回中臺。

  其三,建立了PCG的高管合夥人制度,這也是公司過去沒有做過的制度。

  新事業羣(BG)成立時,是非常好的契機,可以改變每位VP對工作職責和定位的想法。公司對每個VP的評價不以個人爲單位,而是以怎麼管理團隊作爲評價;相應的考覈、激勵也進行了調整,大家共同承擔PCG的責任,如果做得好共享利益,如果做得不好共擔責任;日常工作和交流過程中,每個合夥人都可以觀察別的合夥人的工作做得好不好,可以提出意見和建議,在評價時也是相互評價,而不是由我評價。

  實行合夥人制度後,會議上大家討論得很厲害,這還是過去很長時間沒有的。大家雖然吵,但是共同面對挑戰、共同制定目標的氛圍已經形成。

  問:騰訊PCG架構調整最大的難點在哪裏?

  任宇昕:

  最大的挑戰還是內部整合的挑戰,怎麼把來自不同BG的幹部和人員的方法論統一,用統一的方法提升工作效率。

  問:從IEG到MIG到PCG三個階段是不同處境,這三個階段對事業羣管理方法有什麼區別?

  任宇昕:

  有相似之處也有很大不同。IEG一開始我很多項目親自下去做,每個項目都自己盯、自己負責,後來逐漸項目數量多起來,要建立一套流程,研發、運營、市場各環節在一起協同工作流程,靠這個流程工作。到下一階段業務規模再擴大,只靠流程管理不行,必須要建立內部的生態體系,讓大家知道自己定位什麼,怎麼樣更好的合作。

  MIG面臨的問題不一樣,它一直處於老二地位,很長時間沒有突破。我發現原因並不是人不行、技術不行,或者方法不行,而是要給團隊定一個目標,讓團隊覺得自己能達成更高目標,在每個工作細節中鼓勵大家把工作做好,一點點突破。

  PCG面臨的狀況不是第二變成第一的問題,是大家工作方法不同、思維不同、工作不一樣。MIG和IEG沒有這個過程,PCG是要回最基礎的工作,在這個基礎上尋求戰略整合和突破。

  (二)談行業競爭:是用戶驅動不是競爭驅動

  問:過去一段時間,自己或者PCG在面對競爭時,最大的感受或者收穫是什麼?

  任宇昕:

  我們不從競爭的角度看問題,前面說過出發點是用戶驅動,但這個過程中會有很好的標杆對象。優秀的企業爲什麼能做成功?背後有哪些能力?有什麼樣的工作方法?這是我們關注的問題。

  比如一開始做遊戲,我們學習領先遊戲公司的方法,形成自己獨特的競爭力。過去幾年其他新型的公司,例如美團、滴滴、拼多多、快手,這些公司成功的因素大家都在學習,都有相通的方法論,關鍵是結合自己的優勢,進化出自己的核心競爭力。

  問:如果在做用戶驅動的時候,發現用戶已經養成了某種使用習慣,你怎麼來思考?

  任宇昕:

  用戶驅動和競爭驅動的不同,是開始做某個產品、某個業務的出發點的不同,是戰略性思考不同。

  如果整個公司的文化是競爭驅動的,會不停地研究市場上有哪些成功的產品,誰獲得哪些成果,看這些成功的產品自己有沒有威脅。 用戶驅動是開始的出發點就是看用戶需要,研究背後的原因是什麼,到底是滿足哪一部分的需要,提供產品的形態到底跟成功的產品保持兼容,還是保持產品形態的不同,用另外的方式滿足用戶,整套思維邏輯是不一樣的。

  (三)談內容生態:長期看好,不在意短期回報

  問:總辦對PCG的目標是什麼?是否在意投資回報?

  任宇昕:

  社交和內容是我們的兩大重點業務。內容領域的天花板是非常高的,PCG長期深耕內容產業,我們對於短期內產品的成敗,並沒有特別的焦慮,短期內也不會在意投資回報率。

  問:PCG內部資源如何分配?

  任宇昕:

  戰略更重要的產品獲得資源更多,創新的產品也會獲得資源,但是獲得資源是爲了驗證可行性,如果創新可行性得到驗證,也會得到更多的資源支持。

  問:騰訊是否只擅長做流量產品,不擅長做內容生態產品?

  任宇昕:

  我覺得不是。(做內容生態)不是純靠人跟公會溝通、跟MCN溝通,一天上傳的數量非常巨大,不可能一家家靠人溝通,最重要的是做一個自助、高效的平臺。

  問:無論IEG還是到PCG,都要提高IP的流轉率和複用率問題,針對這個問題做了哪些事情?

  任宇昕:

  希望把所有內容在中臺上沉澱,再把一些跟內容相關的工具、流程放在統一的平臺上完成,形成一個很好的技術服務平臺,爲內部業務平臺和外部生態夥伴提供一個非常好用的技術平臺,讓工作變得更有效率。

  問:IP改編時,如何選擇具體的形態,是影視、動漫、文學還是遊戲?

  任宇昕:

  IP背後的故事性強不強,世界觀的架構怎麼樣,很多綜合的因素都決定了IP改編的可能性,以及向什麼樣的內容形態進行延伸,其中受到很多因素影響。

  以往原創成本比較低、最容易誕生IP的領域是小說;接着是漫畫,幾年前我們就開始做騰訊動漫,最近增加投資快看;影視可以擴大一些IP的受衆,進一步擴大消費人羣;遊戲則具備很強的變現能力,還有其他相應的衍生品。

  (四)談短視頻發展:“微視會放到公司內部,全力以赴做好”

  問:騰訊在短視頻業務上的策略?

  任宇昕:

  從戰略角度,我們覺得短視頻的消費趨勢必須把握,微視還是要做。除了原有的騰訊視頻、騰訊新聞發展短視頻,還要發展以短視頻爲主的單獨平臺。微視是我們進入短視頻領域,把握市場中的產品,但沒有把微視看作如何決定短視頻領域的成敗、PCG成敗的重要戰略,只是從用戶驅動的角度需要做這個產品。

  問:微視有沒有像騰訊音樂、閱文集團一樣獨立發展的可能性?

  任宇昕:

  微視不會獨立發展,作爲短視頻領域很重要的產品,微視會放到公司內部,全力以赴爭取做好。

  音樂和閱文爲什麼獨立上市?有幾方面的原因:一是市場契機原因,和市場上做得不錯的業務進行整合;二是音樂、小說業務相對獨立,與其他大的平臺的聯動不是那麼強。

  暫時是這樣的形態,今天來看這個過程很合理。未來會不會變化?現在看來至少是開放的。

  問:短視頻未來的發展形式是怎樣的?

  任宇昕:

  我覺得短視頻是內容消費的重要趨勢,所有內容產品基本上都要引入短視頻。另外,會發展像微視這樣的獨立短視頻應用程序。

  我們認爲短視頻發展到現在只有四五年的時間,未來還有很多可能性。現在因爲拍攝工具和製作工具不夠完善,未來隨着AI(人工智能)的引入、技術的升級,UGC(用戶內容生產)的質量和創意都會極大的豐富。

  我們要學習方法論,看到未來發展的可能性,學習在長跑過程中趕上甚至引領這個行業。

  (五)談人才晉升:沒有刻意考慮過幹部年輕化

  問:騰訊、阿里是組織能力非常強的公司,談談您對騰訊組織能力的認知?

  任宇昕:

  我覺得大家有各自不同特點。如果讓我來總結,我們的特點是自我進化、自我修正的能力比較強。

  我們並不是在某個領域一直處於領先,有些階段還會犯一些錯誤,有些決策或者執行還會出一些偏差,但我們基本上都能在之後的階段反思,調整、修正之前錯誤,每一次對之前錯誤的修正,就會帶來一次新的組織進化。

  問:騰訊有沒有高管年輕化的計劃?

  任宇昕:

  我們沒有刻意考慮過年輕化,重點還是考慮綜合素質。對於PCG的VP,最重要的是進一步激發他們的使命感,高管財富的回報和讚譽其實都很多,通過獎金和晉升的激勵是比較弱的,我們要一起探討未來,要帶着使命感做事情。

  問:PCG過去一年做了很多調整,包括事業羣調整、中乾的變化、人員的管理,調整是PCG面臨的最核心問題?

  任宇昕:

  是,但是不是爲了做調整而調整,而是工作思維、工作方法、工作平臺的升級。

  現在內容行業打法跟五年前、八年前是不一樣了,要用建立現代的方法論,使用面向未來的工具平臺,這是最基礎的東西,如果這個做不好,效率會很低下。

  (六)談個人發展:接手PCG是(和騰訊的)共同選擇

  問:去年參與架構調整、接手PCG,是你自己的選擇?

  任宇昕:

  共同的選擇。我很樂意做這個事情,我以前做遊戲,遊戲是內容的一部分,本身內容也是我的愛好。優勢也好、愛好也好,都能在這裏發揮。

  問:這一年,在PCG體系中花費的時間佔你全部時間的多少?

  任宇昕:

  這是逐漸的,越來越多,現在有八成左右的精力都在PCG。

  問:你會親自參與到產品細節討論中嗎?

  任宇昕:

  我會非常剋制的參與。避免造成我講後,就直接去執行了。我覺得這是非常不好的工作習慣,會剋制自己的表達。同時,我不會在特別細節的點上講,會在方向上提供調整思路。PCG剛剛成立時候,我就和騰訊視頻講過,短視頻和長視頻結合的可能性,是否做成一個綜合性的視頻平臺。

  在一些架構、方向上我希望跟團隊更多探討,這些探討不是聽你想做什麼,而是交流背後的邏輯是什麼,在這個過程中可以理解討論合不合理。

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