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攜程20歲 贏在哪兒又錯在哪兒

http://finance.sina.com   2019年01月12日 05:05   北京新浪網

  20年前,攜程在旅客與酒店之間架起了橋樑。但20年後仍然只是一座橋則無法令人滿意。

  本文轉自微信公衆號“棱鏡”,作者李彤。

  你出行還會選擇攜程嗎?

  從1999年誕生算起,攜程今年整整20歲。從初生牛犢到行業巨無霸,中間伴隨着冗長的野心、危機與鏖戰的故事,它的角色與是非,到今天仍舊有追捧也有爭議。

  曾經的夢幻組合

  1999年5月,樑建章、沈南鵬、範敏、季琦四人創辦攜程。當時,“自助”出行的商務、休閒旅客,在住宿與機票預訂方面獲取信息的侷限性很大,享受的服務水準較低。攜程的宗旨就是在旅客與酒店、民航間架起橋樑,爲雙方提供高性價比的信息交流平臺。

  攜程的業務屬於旅遊電子商務範疇,電話呼叫中心和互聯網技術的日臻成熟,是其成功運營的基礎。由於填補了空白,攜程的服務受到市場熱烈歡迎,收入呈幾何級數增長。2000年收入691萬元,2001年達到4638萬元,2002年突破1億元。

  2003年12月,攜程在納斯達克上市,成爲中國在線旅行服務商(OTA)第一股。攜程初始發行價爲18美元,當日收盤較發行價上漲88.56%,市值突破5億美元。

  此後十多年,攜程一直是投資者公認的“中概績優股”。樑建章自豪地說“攜程的血液裏流淌着盈利的基因”。

  攜程的成功經驗被拔高爲“鼠標+水泥模式”。當年PC機尚未普及,鼠標的重要性遠不如呼叫中心,而“水泥”是人家酒店的。所以對攜程更準確的描述應當是“一座橋樑”,一端是旅客、另一端是酒店。

  十幾年前,許多用戶不知道有這座“橋”,攜程派人到機場車站髮卡片,拉人上橋。位於橋另一端的酒店“崖岸高峻”,攜程還要修“引橋”,即組建酒店資源維護團隊,一家一家地走訪,每天數次與酒店覈對可供預訂的房間數及攜程客人入住情況,還要負責催收佣金。

  2003年,攜程已與1700間中國酒店和450間外國酒店簽訂協議,其中500間酒店可按約定預留客房,以保證攜程會員在旅遊旺季或熱點城市的住宿需求。當時,攜程共有70名僱員負責維護和拓展與酒店的合作關係。

  爲了確保與旅行者之間的交流暢通,攜程投資興建了24小時電話呼叫中心和雙語網站。2003年,攜程電話呼叫中心已達240座。接線員晝夜輪值,平均每人每月接聽2425個電話。每接聽一個電話的人工成本僅爲1.15元。攜程70%的業務來自呼叫中心。

  在全國30個重點城市,攜程部署了300名促銷人員,他們的主要職責就是在機場向廣大旅客“塞”宣傳手冊。

  攜程“橋樑模式”三大要素是:機場車站髮卡片、電話呼叫中心和酒店資源維護。在當年,“酒旅”是信息技術最能發揮作用的領域,樑建章們選擇的跑道是唯一的。“橋樑模式”是一個天才的創意,後來被藝龍、同程等友商借鑑。

  攜程模式獲得成功的另一個要素是資本。呼叫中心很燒錢,上線頭兩年攜程虧損很大,僅在管理、營銷及軟硬件上的投入,就比運營毛利還多5139萬元,他們用的是惠普、戴爾的一流硬件。若沒有強大的資金支持,樑建章們的創業之旅早已終結。

  1999年10月,攜程憑一份僅10頁的商業計劃從IDG融到50萬美元;2000年3月,從軟銀等投資機構獲得了450萬美元;同年11月,從凱雷等機構拿到1127萬美元;2003年9月,攜程從老虎基金獲得1000萬美元。上市前的四輪私募,攜程合計融資超過2600萬美元,且都是從國際上最知名的風險投資機構募得!別忘了,那時正值互聯網寒冬:無數泡沫破碎,無數知名不知名的IT創業幼崽在寒風中瑟瑟發抖。攜程最終在IDG、軟銀、凱雷等“天使”的滋養下獲得長足發展,“挺”到了納斯達克的門檻外。除模式被初步證明有效,沈南鵬的背景亦發揮了較大作用。

  攜程每次融資都是配合業務發展需要、不早不晚,融到的資金也是不多不少、有整有零。融資超過當時所需就會閒置,很多企業無法把握,常閒置資金犧牲寶貴的股權。因爲一般企業融資不易,不知過了這個村還有沒有下一個店,但求資金多多益善。而攜程有沈南鵬,融資的分寸把握很好:及時獲取資金,同時又避免創始人股權被過度稀釋。

  “四君子”夢幻組合,攜程有了夢幻開局。

  樑建章“大撒把”

  2006年攜程營收7.8億,佔OTA市場的56%,市場份額18%的藝龍已構不成威脅。

  眼看“大局已定”,攜程四君子各奔東西:樑建章赴美、沈南鵬投身VC、季琦再度踏上創業征程,只留下有15年旅遊行業經驗的範敏擔任CEO。

  樑建章離開不久,藝龍CEO幾易其人,換上優秀的職業經理人崔廣福。上任後,崔廣福一方面削減攜程創造但已經過時的線下發卡團隊,把營銷主戰場放在線上。另一方面,根據藝龍自身實力,集中力量主攻酒店預定,打出“訂酒店、找藝龍”的口號,不惜拖住攜程打價格戰,號稱“比攜程貴就賠3倍差價”。

  在崔廣福的主持下,藝龍業績蒸蒸日上:酒店預訂間夜數從2008年的400萬,增至2011年的920萬。同期淨利潤逐年攀升,2009年1990萬元、2010年2063萬元、2011年3927萬元。以2012年第二季度爲例,藝龍營收同比增幅125%;同期,攜程營收同比增速僅爲17%,淨利潤下降37%。

  雖然藝龍的間夜數、營收等指標與攜程仍有很大距離,但“重點進攻”的威脅顯而易見。不過,藝龍還算不上攜程的頭號對手。2013年迴歸後,樑建章曾公開表示:去哪兒網是最大的競爭對手。百度控股的去哪兒異軍突起,將攜程拉下“機票預定第一”的寶座,2013年在納斯達克上市後,頗受資本市場青睞,估值很快飆升到30億美元以上。

  此後,去哪兒一邊擴大在機票預定業務上的領先優勢,一方面在酒店預訂領域發力,試圖重複“機票戰役”中的勝利。果真如此,攜程將失去OTA龍頭地位。除了去哪兒,藝龍,淘寶、途牛、同程等玩家也躍躍欲試,大家都把攜程超過50%的市佔率當“唐僧肉”。

  時值中國互聯網“移動轉型”關口,去哪兒在移動端已較其它OTA企業先行一步。沿“鼠標+水泥”之路不緊不慢行進的攜程,可能會拿不到“船票”,成爲移動互聯時代的棄兒。創始人“大撒把”數年之後,攜程終於無法置身事外。2013年2月,攜程旅行網任命樑建章爲董事會主席兼CEO。

  連橫勝合縱

  樑建章回歸後的策略是:內部打破金字塔結構、拆分成一個個“戰鬥單位”;對外寸土必爭,針鋒相對,不懼價格戰、補貼戰;再就是集中資源發力移動端,同時通過收購補短板,並以“資本連橫”破友商“利益合縱”。

  按俗套的說法,樑建章做對了兩件事:

  一是“死磕”:在正式迴歸前,樑建章已開始參與反擊行動。2012年7月,樑建章主持召開董事會,宣佈投入5億美元開展促銷,矛頭直指藝龍。從此之後,“死磕”成爲樑建章的基本方針,即憑行業地位、資金實力與對手血戰,直到對方無法承受。儘管“攜程一直流淌的是盈利的基因”,樑建章卻並不介意犧牲當前利潤,甚至虧損。

  攜程保住了酒店預訂領域的龍頭地位。據早年公佈的數據及增長率推算,2015年攜程、去哪兒、藝龍三家的酒店預訂間夜數分別爲9960萬、7300萬和4300萬左右。

  機票預訂量被去哪兒超過後,攜程將機票、火車票、汽車票預訂合併爲“交通票業務”。估計後兩項業務帶來的營收不多,提出“交通票”概念爲的是避免與去哪兒直接比拼機票預訂張數的尷尬。交通票業務是攜程的“側翼”,樑建章沒有掉以輕心而是寸土必爭,攜程交通票業務的收入始終數倍於去哪兒。2013年第一季度,攜程訂票業務營收4.57億,爲去哪兒的3.7倍;2015年第三季度,攜程、去哪兒訂票業務營收分別達到12.1億和6億,攜程仍爲去哪兒的2倍以上。

  以2013年第一季度爲起點,直到2015年第三季度“終戰”,分別累計三家的盈虧:攜程累計盈利33.48億,相當於同期營收的15%。換言之,在與去哪兒、藝龍殊死戰鬥的11個財季,攜程保持了15%的淨利潤率。同期,去哪兒、藝龍累計虧損分別爲41.93億和11.47億,分別相當於同期營收的76%和38%。

  樑建章“穿鞋的不怕光腳的”,不惜暫時犧牲利潤與對手纏鬥,最終憑勇氣和實力碾壓了對手。11個季度的“陣地仗”堪稱商戰史上經典。

  二是“連橫”:戰國時齊、楚、燕、韓、趙、魏、秦七雄並立,後來居上的秦對六國構成威脅,於是蘇秦遊說六國聯合抗秦。因六國南北相接,該抗秦策略被稱爲“合縱”。秦國針鋒相對地實施“連橫”戰略,與六國分別結盟,瓦解抗秦同盟。

  OTA領域的蘇秦是崔廣福。2013年,樑建章說去哪兒是頭號對手,阿里只是四號或五號。那麼,樑建章心目中的二號、三號、四號對手是誰,是藝龍、途牛、同程?不管怎樣,藝龍應該會佔一個位置。

  崔廣福從藝龍的實際能力出發,認爲應當專注於酒店預定業務。但用戶需要的是一站式服務,希望一個APP就能搞定酒店、機票和景點門票。於是崔廣福到處遊說,希望二線、三線OTA企業聯合起來,發揮各自在細分領域的專長,共同對抗攜程,不就是當代的“合縱”嗎?

  樑建章重歸攜程後,迅速實施了橫跨整個產業的系列併購、參股,讓競爭對手無法抱團,正是當代的“連橫”。

  合縱家崔廣福、連橫家樑建章最有戲劇性的正面衝突發生在2014年。是年4月17日藝龍與同程宣佈“藝起同行”,前者專注酒店預定,後者主攻景點門票。合作宣佈當晚,同程掌門吳志祥收到攜程高層短信說樑建章想到蘇州來談談。面對曾經慘烈拼殺的對手伸過來的橄欖枝,吳志祥表現出商人的理性和精明,“談唄,何況是來蘇州談。”

  次日,樑建章一行從上海驅車趕往蘇州,談判在距離高速出口比較近的維景酒店舉行。粱建程說:“拼下去會很慘,合作可以雙贏”。吳志祥說:“把你的門票業務給我”,樑建章說:“可以,但我們得參點股”。吳志祥說“我們想獨立發展”。樑建章說:“我們支持”。至此,合作的大方向已經定了下來,雙方僅用了兩個小時就商定了各項事宜。攜程投資2.2億美元,對應同程估值爲36億,較一年前騰訊投資同程時高出80%。

  根據協議,同程向藝龍賠付了3000萬違約金。崔廣福以精神勝利宣稱:與同程合作不如拿3000萬違約金划算。

  除了參股同程、拆散“藝起同行”之外,攜程還在途牛上市前閃電投入5000萬美元。

  攜程、藝龍實力懸殊,且職業經理崔廣福權力有限,樑建章的連橫大獲成功。最終,樑建章在資本層面鎖定了勝局。

  2015年5月,Expedia宣佈將其持有的62.4%的藝龍股份出售給攜程控股、Keystone Lodging Holdings Limited、Plateno Group Limited (均爲鉑濤集團關聯公司)以及 Luxuriant Holdings Limited。其中,攜程出資4億美元,交易完成後持有藝龍約37.6%股權,成爲第一大股東。崔廣福在內部郵件中稱“我們換老闆了”。樑建章在郵件中稱“藝龍在多年來和我們的競爭中鍛煉出一支充滿鬥志、韌勁和戰鬥力的團隊。”

  2015年10月,百度宣佈將向攜程出售1.9億股去哪兒股票,攜程向百度增發新股作爲對價。交易完成後,攜程獲得去哪兒50%股權(投票權爲45%),百度則成爲攜程第一大股東(投票權爲25%)。

  樑建章“九合諸侯、一匡天下”,爲中國互聯網商戰史寫下輝煌的一頁。

  從此過上幸福的生活?

  2016年11月,攜程宣佈孫潔爲新任CEO。樑建章轉任執行董事會主席,專注於公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。樑建章追求的是大隱於市、垂拱而治的意境,近年幾乎只爲人口問題公開發聲。那結局是“王子和公主從此過上幸福的生活”?可惜商場不相信童話,攜程沒有來得急鬆一口氣,新的挑戰就已經到來。

  2016年攜程營收同比增長76%,2017年增速跌至41%,這也不足爲奇,畢竟吞併藝龍、去哪兒網只能產生“一次性功效”。但2018年前三季營收同比增幅僅13%就值得警惕了,顯然與美團點評、飛豬的崛起有關。

  攜程早已不在財報中披露酒店預訂間夜數,只公佈同比增速,2016年連增速也隱了。根據早年公佈的數據及增長率推算,2015年攜程酒店間夜數約爲9960萬,2017年突破2億。攜程增速驚人,但美團酒旅更加兇猛,2017年前三季就達到2億。關於攜程何時被超越,外界未取得共識。有分析認爲美團酒旅間夜數2016年就已超過攜程,或許這正是攜程不披露同比增速的原因。

  正所謂“似我者死”,去哪兒網、藝龍用類似攜程的模式必將被實力更強的攜程擊潰。美團點評運營“高頻打低頻”戰略終於突破攜程“最後的防線”。

  但值得欣慰的是,攜程住宿業務的收入遠遠高於美團。2017年攜程住宿業務收入97.1億,同比增長32.8%;美團酒旅預訂收入27.1億,同比增長91.3%。

  2017年美團間夜客單價178元,間夜收入13.2億元。據測算,2017年攜程間夜收入爲46.2億元,是美團的3.5倍。這是因爲攜程多年積累的高端用戶和金牌酒店,間夜價動輒上千,佣金水漲船高、十分豐厚。美團要想在這方面達到攜程的水平需要3-5年,甚至更長時間。

  間夜數落後,住宿業務收入比對手高250%,攜程最後的防線並未完全失守,但局面被動是顯然的。

  攜程另一項主要業務——交通票(主要是機票預訂)也正在“失速”。2016年,受併入去哪兒網的影響,攜程交通票收入大漲98%;2017年增幅跌至38%,2018年前三季增幅僅爲2.5%。

  機票預訂業務不僅帶來上百億營收,還是OTA重要的流量入口。因爲旅客安排旅行時,必定先落實機票再預訂酒店。否則買不到機票酒店給誰住?但美團酒店預訂業務的崛起說明機票絕不是唯一的入口。

  攜程不愧“流淌着盈利的基因”,過往四個季度(2017年Q4-2018年Q3),累計淨利潤28.1億元。據此計算,攜程市值對應市盈率約爲38倍。過往四個季度,攜程總經營收298億,對應市銷率約爲3.5倍。

  營收、淨利潤增速低於20%,3.5倍市銷率、38倍市盈率,資本市場可以說相當給面子。但對樑建章和攜程來講,150億美元市值無法令他們驕傲。

  出行者需要什麼

  20年前,攜程在旅客與酒店之間架起了橋樑。但20年後仍然只是一座橋則無法令人滿意。出行者需要什麼樣服務?以酒店預訂爲例,最主要有兩個方面:

  一是專業的評價。

  對用戶來講,五星制酒店的評定體系既複雜又粗放。複雜令用戶搞不懂是怎麼評的,粗放是說同爲五星酒店,住宿體驗差異會很大。換言之,五星制酒店評定是2B而不是2C的。用戶唯一的認知就是“五星級酒店貴”。

  爲什麼要專業評價?一餐飯吃得好不好,一件商品是否滿意,用戶通常比較容易得出結論。天貓、美團的UGC(用戶生產內容)基本上可以爲其他用戶的決策提供參考。但評價星級酒店是個專業活兒,儘管攜程APP裏早已有對酒店的評價,還從衛生、環境、服務、設施四個方便給酒店打分;但即便某家酒店的評價達到數千條,仍然讓人一頭霧水。有人說服務太好了,前臺巨熱情;有人說服務太差了,訂的大牀房卻給了雙牀房;有人說早餐真豐富,有人說早餐真單調……傳說中的“專業試睡員”在酒店住一星期想必可以得出客觀、全面的結論,一星期不夠就兩星期!假如攜程從200個城市選2萬家酒店,派1000名“試睡員”輪番去住並動態公佈測試結果,對用戶的指導意義就相當大了。

  攜程不是養不起1000個試睡員,而是不想得罪酒店。五星制酒店星級評定體系實施多年,影響力根深蒂固,攜程如果另起爐竈搞評價將影響旅客流向、改變利益格局,“失意者”的怨言會讓公衆對攜程產生質疑,搞不好還會出現酒店“聯合抵制”。其實不要講聯合抵制,只要有一位顧客入住時被拒,攜程都得被罵死。

  天貓淘寶早已建立了賣家評價體系,Apple Store也有多個榜單和推薦。攜程因爲與酒店有“魚水關係”只能一味遷就。

  攜程有自己的難處,但20年沒拿出有效的解決方案令人失望。最近五星酒店衛生亂象再次被曝光,每年酒店預訂收入近100億,業務量超過2億間夜的攜程出來說什麼了?似乎與自己毫無干系,叫用戶怎麼愛上攜程?

  二是個性化服務。

  20年來,攜程積累了海量用戶信息,從身份證號、手機號、綁定的銀行卡,到每次出行、住宿的信息,比用戶本人的記憶更清晰、更全面。

  攜程可曾利用這些息爲用戶提供個性化服務?比如對每次來京都住東方君悅的客人,能否推薦相近位置、相同檔次的酒店,就別推薦如家、速8了。假如這位客人第一次訂西安的酒店,能否優先推薦五星級的?

  想象一下,假如你有自己的 “阿拉丁神燈”,對它說我要去上海出差,給我訂酒店。神燈問“五星級還是經濟型?”、“大牀還是雙牀?”、“含早嗎?”、“房間要有WiFi嗎?”……你會崩潰地說:“你TM跟了我20年,還問這些?!”

  攜程就是這樣的“神燈”。

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