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將蘋果賣成奢侈品的女魔頭離職:我們的工作不是銷售

http://finance.sina.com   2019年02月07日 22:23   北京新浪網

  本文轉自微信公衆號:機器之能(ID:almosthuman2017),作者:SUZY MENKES

  1 月,蘋果發佈了盈利預警,隨着手機銷量顯著下滑,一向高冷的價格甚至開始向中國顧客折腰。就在昨天,蘋果宣佈零售業務主管安吉拉·阿倫茨(Angela Ahrendts)將在上任僅 5 年後離職。阿倫茨曾幫助蘋果度過艱難時期,並最終成功轉型到可以銷售可穿戴設備,即使在零售業動盪不安的歷史時期,蘋果的實體店和網店也都實現平穩發展。當實體連鎖店不斷崩潰時,蘋果零售店卻在蓬勃發展。這位帶領巴寶莉走出低迷的高管,讓蘋果的這些零售店感覺更像是高檔、無壓力的精品店。在她的領導下,蘋果的零售店明顯變得更好了,但諷刺的是作爲一家手機公司(62% 的銷售額都來自手機),蘋果門店在 iPhone 銷量方面仍然落後,而 Mac 銷量卻處於全球領先。

  鑑於銷售放緩,蘋果首席執行官蒂姆•庫克 (Tim Cook) 可能會採取積極行動,提高或削減零售店的成本,而阿倫茨可能覺得,現在是時候高調離開了。有分析指出,她的離職可能並非她一個人的決定,因爲阿倫茨上週剛剛在一次專訪中談到,零售業的悲劇已經變成了數字的悲劇。削減成本,而不是投資於人,已經成爲盈利的關鍵。但是,阿倫茨更關心的是蘋果商店對其品牌的影響,而不是它們每天能創造多少銷售額。

  以下正文就是這次專訪的全部內容。採訪中,她談到了幾個重要的觀點,比如,‘當你爲數字原住民服務時,他們最渴望的就是人際關係。’大公司通過遠離客戶和員工創造了‘零售悲劇’。阿倫茨敦促零售商重新考慮他們的方法:‘你不能只看一家商店的盈利能力,或者一個應用程序或在線業務的盈利能力。你必須把這一切放在一起:一個客戶,一個品牌。’

  這位拿着蘋果最高薪酬的高管的離職,也許意味蘋果零售方向的一些重大幕後變化。比如,更積極的 iPhone 銷售。正如我們最近在其網站上看到的,蘋果可能正準備改變策略,使其零售店成爲手機交易和購買的首選目的地。另外,蘋果可能正準備超越基於時尚界的概念銷售可穿戴設備,轉向更具體驗性的銷售體驗。不過,在後阿倫茨時代,蘋果零售計劃的前景並不明朗,至少該公司最新的 iPhone 促銷活動不僅笨拙,也沒有什麼吸引力。

  而所有這些,對於正在瘋狂佈局線下渠道,刺激銷量的小米、華爲、Oppo 等追逐 AI 甚至物聯網硬件未來的公司來說,或許都會具有借鑑意義。

  零售需革新

  安吉拉·阿倫茨 (Angela Ahrendts) 站在華盛頓特區前卡內基圖書館 (Carnegie Library) 門前積雪覆蓋的臺階上。這座宏偉的建築建於 1901 年至 1903 年之間,曾經堆滿了書籍,不久將成爲一家蘋果專賣店,可能還有其他用途。除了 1250 美元的 iphone 和 130 美元的蘋果 (Apple) 鉛筆,這裏還將舉辦創意工作坊、社區素描之旅和作家閱讀活動,這些活動將在世界各地的其他商店進行直播。

  這是零售,但並不是我們所熟悉的那種。

  從 2006 年到 2014 年擔任巴寶莉首席執行官期間,58 歲的阿倫茨證明實體店可以吸引千禧一代。在 2012 年的倫敦攝政街,Burberry 推出了當時被譽爲未來商店的東西:一個 44,000 平方英尺的智能鏡子和模擬花灑淋浴空間。

  ‘我們購買了 10,000 臺 iPad 並將它們放入商店,每個人都認爲這是革命性的,’阿倫茨說。

  ‘對我們來說,這真的不是火箭科學,我們針對的是千禧一代的消費者,我們知道這是與他們交談的最好方式。’

  然後,五年前,她離開倫敦前往硅谷 - 從此一直夢想着在世界上最大的科技公司之一實現零售業的新願景。

  零售業從來沒有像現在這樣需要革新。自 2017 年以來,美國已有近 1 萬家門店關門。一些分析師預測,到 2022 年,美國四分之一的商場可能會倒閉。儘管 2018 年出現了一些改善的跡象,但雙重威脅依然存在:

  世界各地的零售商需要找到一種既能與網上購物競爭,又能吸引更年輕、要求更高的消費者的方法。

  看着蘋果公司宏偉的新旗艦店,你很容易被它們的外表所震撼:Foster + partners 設計的香榭麗舍大街商店擁有落地玻璃、庭院裏的樹木,以及連接超現代房間的雕花木樓梯。

  但阿倫茨認爲,真正的區別是更爲根本的。蘋果商店以幫助蘋果建立長期客戶關係、財務覈算方式以及連接全球 7 萬名員工網絡等方式,展現了其零售的願景。

  蘋果公司零售業高級副總裁安吉拉·阿倫茨(Angela Ahrendts)在該品牌新華盛頓特區旗艦店內拍照

  蘋果的願景

  自 2015 年以來,蘋果已經開設了一系列高調的旗艦店來推廣其品牌,用蘋果的話說,每一家旗艦店都需要比普通門店多得多的投資。阿倫茨解釋說:

  ‘我們現在開的店越來越少,規模越來越大,這樣你就能充分體驗蘋果的一切。’

  我們很少談論它,但在那些牆後面有成千上萬的信標,她說。這些位置感知傳感器與 iphone 上的蘋果商店 (Apple Store) 應用程序相連,當訪客到達商店時,傳感器會向他們發送問候,並在他們接近配件區時,提示他們跳過收銀機,通過應用程序付款。(他們必須選擇加入應用程序才能使用這些功能。)

  ‘當我們翻新每一家商店時,我們更新了所有的技術。我們不想搞噱頭,但商店需要成爲有生命的、有呼吸的空間,而不僅僅是二維的盒子。

  在卡內基圖書館,這已經成爲現實。

  幾年前,我給蘋果首席執行官蒂姆•庫克 (Tim Cook) 發了一張照片,說蘋果可以把這個圖書館變成一個社區空間,她解釋道。多年前,卡內基在擁有閱覽室的時候就想到了這一點。

  對於蘋果公司,我們會帶着滿載孩子的巴士進行實地考察;或者他們會每天早上來學習編程。這是一種不同類型的投資。這是創始人史蒂夫·喬布斯最初設想的延續。史蒂夫在 18 年前開設零售店時告訴團隊,你的工作不是銷售,你的工作是豐富他們的生活,而且總是通過教育的視角。

  蘋果並不是唯一一家嘗試‘體驗式零售’的公司。

  Urban Outfitters 在奧斯汀 (Austin)、威廉斯堡 (Williamsburg) 和洛杉磯有三家 Space stores,提供現場演出和插花工作坊,旁邊還有鱷梨形狀的手機充電器。在上海的雷埃爾購物中心 (Re el Mall),你可以一邊參觀亞歷山大麥昆 (Alexander McQueen) 和巴黎世家 (Balenciaga) 的門店,一邊學習木工、繪畫或銀飾製作。

  阿倫茨本人很欣賞 Soho House 和 CitizenM 所創造的東西:它們填補了這個巨大的利基市場,結合了經驗和人際關係。

  但沒有一家公司能像蘋果那樣以規模或野心進行體驗式零售。它的‘今日在蘋果’計劃提供課程,講座,音樂會和研討會,用阿倫茨的話說,每一個都是爲了豐富生活而設計的。

  該陣容是部分奇思妙想和部分靈感,包括‘與 Foster + Partners 共同繪製樹屋’,健身步行和爲孩子們製作‘製作自己的表情符號’等活動。與以往一樣,蘋果的規模令人驚歎,每週在 21 個國家舉辦數千場活動,並即將擴大規模。

  ‘我認爲,作爲人類,我們仍然需要聚集地,’阿倫茨說。‘當你爲數字原生代提供服務時,他們渴望的東西就是人與人之間的聯繫。眼神接觸。

連接商店

  連接商店  

  ‘我只是一個人。’我問她,巴寶莉早期的轉型與現在蘋果的轉型有何相似之處,她說道。我只是設定了願景,我是連接者,是推動者。我的公分母總是人。我喜歡巴寶莉的七名董事後來成爲首席執行官的事實。你們把一羣了不起的人聚在一起,你們都有共同的願景、使命和目標,你們想一起實現的目標。

  ‘有一點點差異,’她笑着補充道。

  ‘我們在 Burberry 有大約 11,000 人,而 Apple 零售業大約有 7 萬人,但是你說,如果讓每個人都團結一致,我們還能做多少?然後你說,嗯,你是怎麼做到的?’

  簡短的回答是技術。

  在世界各地的 506 家商店,Apple 工作人員用一款名爲 Hello 的應用程序開始他們的一天,該應用程序向他們介紹當天最重要的‘需要知道’,通常包括來自阿倫茨及其團隊的視頻。

  第二個應用程序 Loop,作爲一個內部社交網絡,員工可以相互分享學習。

  ‘有人可能會銷售比其他任何人更多的手機,我們要求他們在 Loop 上播放 20 秒的視頻,’她解釋道。‘我們使用自動翻譯,世界上的每個人都可以看到正在攝政街的員工在做什麼,我們讓所有的商店都能互相交談。’

  這種利用人性化的內部視頻會議進行內部溝通的方式,幫助員工在 Burberry 實現了阿倫茨的願景。

  同樣的公式似乎也適用於蘋果。

  許多零售商已經變得如此龐大,以至於他們不得不解僱自己的員工。如果他們每年保留 20% 以上,那就很幸運了。我們保留了近 90% 的全職員工。去年,我們將 20% 的零售業員工調到了新的崗位,他們得到了提升。

  阿倫茨繼續說,零售業的悲劇在於,它已經變成了數字。這是通過削減成本來實現繁榮,而不是投資於你的員工。在這種環境下,規模大並不總是好事。

  儘管人們對蘋果讚不絕口,但它也無法抵擋變革之風。今年 1 月,庫克發佈了一份盈利預警,稱中國股市在接近年底時意外下滑,一度導致蘋果股價暴跌。該公司將在 29 日週二股市收盤後,發佈第四季度收益預測。

  當被問及警告時,阿倫茨指出,蘋果主要是一家手機公司。匯豐銀行 (HSBC) 董事總經理拉姆伯格 (Erwan Rambourg) 說,去年銷售額爲 2,660 億美元,其中 62% 來自 iPhone,而零售業務約佔總營收的四分之一。但是在零售領域,手機不是我們最大的類別,阿倫茨說,而是 Mac。

衡量影響力

  衡量影響力  

  與其他零售行業相反,阿倫茨更關心的是蘋果商店對其品牌的影響,而不是它們每天能創造多少銷售額。

  從財務角度看,我們對 (我們的零售店) 的看法不同。我們看着洛杉磯說,我們想在那裏實現什麼? 現在,我的大旗艦店可能賺不到我在世紀城 (Century City) 的店那麼多錢,但我正從這些不同的接觸點觀察洛杉磯的所有客戶。

  洛杉磯那些客戶的盈利能力如何?她繼續說道:‘這與傳統零售商挨家挨戶地思考問題的方式截然不同。’‘他們會想,“我要關上那扇門,因爲它不賺錢。”’

  她補充稱:‘我們在蘋果不得不做的一件事是,停止以線性的方式看待一切。’你不能只看一家商店的盈利能力或一個應用程序或在線業務的盈利能力。你必須把所有這些放在一起:一個客戶,一個品牌。

  不管那個顧客是怎麼進來買東西的,你都必須把它看作損益平衡。這就是問題所在,公司試圖讓這些商店獨立運作。當有人在網上購物,在商店裏購物時,收入會進入網上,而不是商店,但你在商店裏做所有的工作。他們需要從不同的角度來看待它。

  蘋果公司向參加‘今天蘋果’會議的每一個人發送了一份調查報告。在這個數據驅動的世界裏,我們需要定義豐富生活意味着什麼,然後我們需要衡量這一點,阿倫茨說。我們是否激勵你去學習新的東西? 我們幫助你釋放了創造力嗎? 回覆率是 96%。自從我們公佈了這個數據,我們現在有了確鑿的數據。顧客告訴我們的情況很有意思。

  距離巴寶莉那樣的成功,還有很長的路。我看了看拉爾夫勞倫 (Ralph Lauren) 爲她量身定做的服裝 (她是該公司的董事),以及她在建築工地穿的高跟鞋,問她是否懷念時尚。

  停了一會兒,她回答說:你知道,我愛時尚 40 年了。

  當你瞭解這個行業的一切,因爲你是在這個行業中長大的,這真是太棒了。我懷念時尚行業的一些東西,但我去了蘋果,因爲我覺得它是來自這個星球上最偉大的公司之一的召喚。我覺得,我們甚至可以做一些我們在巴寶莉做過的事情:

  團結人們去做不可思議的事情。

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