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互聯網巨頭的下半場新共識

http://finance.sina.com   2019年02月12日 05:20   北京新浪網

  2018年註定是中國互聯網的轉折年,人口紅利消失,C端市場增長放緩,互聯網進入下半場已成定論。即便在上半場風光無二的巨頭們,也以更謹慎的態度思索未來增長的新引擎。

  面對下半場,對外如何尋找新的增長點,對內如何提升企業組織能力,成爲巨頭們兩個重要思考方向。從2018年下半年開始,ToB成爲諸多公司的新方向,巨頭亦努力打造“基礎設施”。但是對內如何提質增效,則成爲所有企業都面臨的問題,所有人都在思考一個新答案。

  至少在年末年初的一封封“新年致辭“中,建基礎設施、練基本功業已成爲巨頭們的新共識。

  巨頭的“基礎設施”

  按照2018年末中國互聯網公司的市值排名,阿里、騰訊、百度、美團、京東成爲新的“五虎”陣營,也在某種程度上左右着互聯網行業的風向標。“五虎”戰略同時轉向B端,共同表態要打造“基礎設施”,這並不是偶然。

  馬化騰在2018年底給騰訊員工的新年致辭中談道:“騰訊會沿着自己選定的方向深耕細作,專注做好連接器、工具箱、生態共建者三個角色,努力做好各行業的數字化助手,積極助力經濟和社會發展。”

  一個明顯的轉變:騰訊以前的使命是做好連接,如今要做各行各業的數字化助手,覆蓋了雲、零售、內容生態等多個領域,“基礎設施”的定位可謂相當清晰。

  全面接班馬雲的張勇,在媒體採訪中透露了阿里的新思路:“你發覺所有客戶都在走向整體的數字化經營,不僅在網上銷售,同時通過互聯網來營銷,進行用戶管理、消費者運營。今天越來越從需求端走向供給側,我認爲供給側改革,最重要是供給側數字化革命,把消費需求和供給完全對接起來。”

  與阿里同處電商賽道的京東,亦有新的思考。劉強東在2019的“新春賀信”中,對京東未來的思考可謂相當清晰:隨着成爲“零售基礎設施服務商”的戰略確立,京東集團全面開啓了從“科技零售”到“零售科技”的轉型,包括京東商城升級爲零售子集團、京東金融更名爲京東數字科技,以及京東物流建設全球智能供應鏈基礎網絡的計劃。

  京東算得上最早嚐到“基礎設施”甜頭的巨頭,自建物流倉儲體系是京東崛起的不二法門,如今這一思路正在京東的業務體系裏進一步蔓延,從電商到零售到金融,物流建設也開始智能化、全球化,或許京東還沒有跳出電商零售的賽道,但打造基礎設施的思路已經在物產、保險、雲計算等新業務中發芽。

  身處服務電商行業的美團,也在做深餐飲行業,將打造“Food+ Platform”作爲公司戰略。

  王興是最早提出“互聯網下半場”的大佬,也早早的在供應鏈和B端市場進行佈局。從2016年開始,美團開始重點推進餐飲商家的IT系統建設、IT系統標準化和互聯網化,然後在營銷工具、即時配送、聚合支付、餐飲供應鏈等領域相繼出手……最終確定了Food+ Platform的戰略。王興認爲,過去20年,需求側的數字化逐漸完成了,但是在供給側的數字化纔剛剛開始。

  C端的視角里,美團在進行外賣、打車等領域的“流量戰”,可從B端看過去,王興的籌碼卻是建立和開放商業基礎設施,與商家建立穩定的強連接。爲此,美團進行了組織升級,加強與B端的連接,建設生活服務業從需求端到供給端的多層次科技服務平臺。另外投入真金白銀,美團外賣宣佈2019年將動用110億元扶持商戶。

  從市值上來看,“五虎”佔據了中國互聯網的大半壁江山,如果是在互聯網的上半場,五大巨頭的表現很可能是各自爲戰,或者是有限度的競爭。2018年大抵是個分水嶺,阿里和京東在電商領域的繼續較量,美團和阿里在外賣市場的競爭,百度和字節跳動頻繁擦槍走火……互聯網的下半場早已充滿火藥味。

  在戰略已定的前提下,如何打贏這場“新常態”下的競爭?

  新常態下的“基本功”

  2018年10月30日,美團CEO王興發表組織升級內部信,首次提出要“聚焦核心,苦練基本功”,“我們將戰略聚焦Food + Platform,以‘吃’爲核心,苦練基本功,建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。”

  2019年1月初,馬雲在一次公開會議上也提到“基本功”,“越是面對複雜變化的宏觀形勢,企業越要修煉好自己的基本功。”

  在2019年除夕夜的內部信中,王興再次闡述了基本功的重要性:“從商業歷史來看,絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作,而是基本功出了問題。基本功就是業務和管理的基本動作,把基本功紮實練好,就能產生巨大價值。”“把基本功練紮實,我們就能贏99%的事情。”

  大佬們對“基本功”的重要性心知肚明,馬化騰強調“精耕細作”,劉強東多次提及“根基”,而王興的“生死論”則更直指核心:“在互聯網上半場,基本功不太好,還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展,但到了下半場,基本功不過關,活下去都很難。”

  爲何要提及“基本功”,先思考一個相對老套的問題:一個好產品一定能成就一家偉大的企業嗎?

  好產品的定義並不複雜,核心在於能否解決用戶的需求,哪怕只有一個痛點。近兩年爆發的大量曇花一現的產品就是如此,激萌、足記等一度登頂AppStore的免費榜,不到兩三個月的時間便銷聲匿跡。原因在於雖然解決了用戶的一些問題,但是與用戶粘性、變現能力、進化能力等標準並不能等同。

  到了互聯網下半場,需要的不只是好產品,還需要一個持續運轉的系統,這也就不難理解和“持久戰”相關的說法。下半場至少已經出現了三大趨勢:

  1、互聯網沒有邊界

  市值Top 5的玩家都在進行一場沒有邊界的擴張,BAT的生態早已耳熟能詳,美團又給出了新的樣本。無邊界不等於無序,而是圍繞核心的縱深,扎到“地底”下。

  比如,美團在香港主板掛牌上市一個月後,王興就發佈了一封內部信,主題是“組織升級”,組建用戶平臺、組建到店事業羣、組建到家事業羣,成立快驢事業部、小象事業部、LBS平臺等。

  用To B的思維理解的話,美團並非是亂打拳,而是緊緊圍繞“吃”這個核心,把餐飲垂直做深,前端是外賣和到店,下一環是支付、團購等,再往下是針對B端的基礎設施,比如RMS(餐廳管理系統)等,最後是食物供應鏈,涉及到採購、倉儲和配送。光“吃”就是一個非常龐大的市場。

  人口紅利尚在的時候,巨頭們完全可以抓住一個基本面,然後高頻打低頻,不斷進行橫向擴張,到了下半場,縱深是一種必然選擇。

  2、互聯網沒有流派

  坊間習慣對互聯網公司進行分門別類,年紀稍長的圈內人士甚至可以如數家珍般吹弄幾句,誰是技術派,誰是產品派……

  倘若現在還有哪位大佬以某派自居,十有八九會成爲淘汰的對象。於是理工男李彥宏號召要“最懂用戶”,社會學畢業的劉強東呼籲對外輸出技術能力,電商起家的阿里巴巴,也將雲計算作爲“商業操作系統”的中臺。

  畢竟互聯網已經從橫向擴張到縱深發展,產品、技術、營銷乃至地推能力,任何一項能力的欠缺,對打造商業“基礎設施”都將是致命一擊。打個比方,一家提供零售升級解決方案的玩家,偏偏缺少了在線營銷業務,很可能會成爲友商挖角的把柄,畢竟這是一場系統對系統的競爭。

  這也就美團聯合創始人、高級副總裁王慧文所說的“60分”論:本來市場有100分的空間,但是因爲組織能力不足,只把市場做到60分,這在互聯網下半場是很致命的。

  3、互聯網沒有紅利

  說下半場沒有了紅利,似乎是一句正確的廢話。

  如果從互聯網剛剛進入中國開始算起,到新增用戶的飽和,已然有着20餘年的時間,即便到BAT格局的出現,也有着十多年的鋪墊。當下的互聯網巨頭都是踩着腳印成長起來的,那些犧牲者的價值恰恰是完成了資源的早期積累。就如同當下社交媒體的輝煌,與BBS、博客等前輩們在技術研發、用戶習慣培養上的貢獻不無關係。

  下半場卻是另一場遊戲,最早入場的玩家應該扮演建設者,而不僅僅是競爭者。可以印證的是,美團高級副總裁王莆中在美團外賣產業大會上,宣佈將在2019年投入110億助力商家升級;阿里多次在技術研發上下功夫,與早期商業模式驅動的形象截然不同;哪怕是在內容創作的細分領域,百家號、今日頭條、天天快報等也多次拿出大額補貼。

  越來越多的巨頭開始明白這個道理:建設的過程,也是護城河建立的過程,畢其功於一役的戰法已經不合時宜,下半場將是一場持久戰。

  寫在最後

  可以聯想到詹姆斯·卡斯在《有限和無限的遊戲》一書中觀點,“有限遊戲”的目的在於贏得勝利,無限遊戲,旨在讓遊戲永遠進行下去。

  互聯網上從不缺少有限遊戲的事蹟,團購、微博、視頻、出行......幾乎所有的賽道都在朝着只有一個贏家的方向演進,一些資本方甚至屢屢給出決戰的時間點。於是就產生了兩種方法論,一種是用有限遊戲的思維應對下半場,追求速勝或者甩開競爭對手;一種是用無限遊戲的玩法審視下半場,講求的是把提升效率作爲武器。

  在勝負未分之前,很難說孰對孰錯,但極客公園創始人張鵬把王興歸在了無限遊戲的範疇,原因可能就是王興對“基本功”的執着。毋庸置疑的是,中國的互聯網環境早已不是草莽英雄的天下,而是一個高度成熟的商業文明,NSS、BAT、TMD等江湖傳說的不斷延續,不同的階段有不同的規則

  作者:張賀飛

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