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喬布斯留給蘋果的遺産 金融時報
2011年09月01日 23:22
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  蘋果(Apple)正從極具魅力的史蒂夫 喬布斯(Steve Jobs)領導的時代,走進更加低調的蒂姆 庫克(Tim Cook)領導的更注重組織的時代,它遵循了每一個成功企業在創始人退休時所遵循的管理傳統。當喬布斯辭去CEO職位時,人們正確地將注意力投放在他在産品和營銷創新方面的輝煌歷史上,較少關注他的管理風格——後者不論好壞,都是不可模仿的。盡管喬布斯擁有令人羡慕的審美品位、專注力和談判技巧,他也很容易讓他人蒙羞和難堪。

  和許多有影響力的人士一樣,人們更容易決定是否願意對喬布斯投資或者購買他的産品,而不是決定是否願意為他工作。面對令人目眩的産品需求和獲得驚人成功的機會,人們會說“願意”,面對大聲咆哮和辱駡,人們則會說“不”。我今年遇見了一位硅谷的心理醫生,他告訴我,他的大部分工作是為蘋果員工做心理康復。

  為了發現喬布斯留下的管理財富中有哪些有用的經驗,把他所締造的公司去人格化是有幫助的。例如,蘋果實際上不是一家公司,而是三個截然不同的組織,為著同一個目標被綁在一起的,並達到完美的契合。

  處在頂層的是一家小公司,它是一個決策和創新集體,由具備專業知識的高級管理人員組成,負責蘋果的産品設計和公司運作。他們在加利福尼亞州的庫比提諾生活和工作,聚集在離喬布斯和庫克辦公室很近的地方。其中既包括營銷和財務負責人,也包括設計小組——設計小組有自己的辦公樓和工作室。這個集體的成員全權負責他們職責範圍內的所有事情,如果盡不到職責,會被立即辭退。

  他們周圍的員工等級看上去是平等的,但當他們做出決策並發出指令時,希望獲得几乎沒有質疑的執行。他們沒有興趣看到公司開遍創新之花。普通員工沒有權力,因此也就無法發揮什麼影響力。他們只需要完成明確劃分的工作,並盡力做到最好。

  蘋果排斥大型併購,這也解放了其高級管理人員,讓他們不必走上這條最為乏味、並且通常會造成災難的增長道路。

  在這個小群體中,奉行“人才密集”原則。少數極具才華的人非常努力地工作,不但能帶來卓越的工作成果,還能減少由於辦公室政治導致的浪費。自從Netflix創始人裡德 赫斯廷斯(Reed Hastings)定義了這一原則後,它在硅谷非常流行。其主要思想是,一個超級員工能夠做五個普通員工的工作,還免去了爭吵、郵件抄送和人力資源部的干預。喬布斯在招聘時一直嚴格按照這個原則。

  第二家公司包括蘋果余下46000名全職員工中的大部分,主要涵蓋營銷和銷售部門。其中剛從大學畢業的新面孔數量驚人,他們在蘋果專賣店的“天才吧”(Genius Bars)後面埋頭苦幹,受過高等教育卻慶幸自己有這份工作。

  第三家公司由遍佈亞洲的外包製造商員工大軍組成,比如富士康(Foxconn)這樣為蘋果組裝産品的公司。這在很大程度上是庫克的發明。作為供應鏈專家,他在20世紀90年代末讓蘋果退出了製造環節,建立了這些外包製造關係。沒有存貨,也沒有工會,這對蘋果壓低成本至關重要。但這家公司的管理方式與第一、第二家公司所需的管理方式非常不同。

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