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國家石油公司怎樣才能有未來

http://finance.sina.com   2020年09月20日 02:41   北京新浪網

  來源:財經十一人

  80年來,國家石油公司演繹了幾輪輝煌與沉淪,但當下這次它們面對的挑戰更大。低油價疊加能源轉型,經濟低迷疊加大國博弈,人才短缺疊加改革滯後,國家石油公司的未來面臨巨大不確定性

  本世紀第一個十年,國家石油公司創造了新的輝煌,驅動因素有兩個,一個是資源,另一個是油價。圖爲中國石化福建煉油乙烯項目。圖/視覺中國

  文|陸如泉

  今年上半年,受國際油價暴跌和新冠疫情的“兩面夾擊”,中國三大石油央企的油氣產品銷量、價格和利潤均出現大幅下挫,中石油和中石化的淨利潤同比由正轉負,降至新的歷史低點。石油央企剛剛脫離2014年至2016年的低油價 “苦海”,又進入奇寒無比的“嚴冬”,“至暗時刻”似已來臨。

  覆巢之下安有完卵,不僅是中國的石油央企,全球各國的國家石油公司、各國際石油公司都面臨同樣的困境。但相比較而言,國家石油公司由於在體制機制上缺乏靈活性、應對困境的辦法單一和麪臨的掣肘較多等因素,遭遇的挑戰更爲嚴峻。

  提起國家石油公司,人們談論的不僅是中國的三大石油央企(中石油、中石化、中海油),還有全球各主要產油國(出口國)的國家石油公司,如大名鼎鼎的沙特阿美(4Saudi Aramco)、委內瑞拉國油(PDVSA)、伊朗國油(NIOC)、俄羅斯石油(Rosneft)和俄羅斯天然氣(Gazprom)等,它們和中國的“三桶油”一樣,均是“全球財富500強”和“全球前50家大石油公司”榜單上的佼佼者,規模實力堪稱“世界級”。

  還有一些早已跨越國家的概念、在跨國經營方面做得絲毫不差的所謂“國際化的國家石油公司”,如馬來西亞國油(Petronas)、巴西國油(Petrobras)和挪威國油(Equinor)等。也就是說,就業務範圍和經營地域而言,國家石油公司與國際石油公司已沒什麼兩樣,有的比國際石油公司還國際。國家石油公司的界定更多是法律和公司治理意義上的,主要指那些由產油國政府控股、體現本國政府意志、並接受政府監督的石油企業。

  據不完全統計,截至目前,全球大大小小的國家石油公司總計超過70家,而生產石油(天然氣)的國家不過40個左右,這說明,除了大部分國家採用“單一國家石油公司”外,有一些國家採用多個國家石油公司的形式,比如中國和俄羅斯。

  由於石油的大宗商品性質,再加上它是戰略性物資,幾乎每一個國家石油公司均是本國的龍頭企業。因此,這70多家國家石油公司,就其規模實力而言,無論在全球石油界還是世界政治經濟格局中,均具有舉足輕重的地位。

  國家石油公司迄今已經歷兩輪輝煌與黯淡,在全球愈加重視氣候變化、能源轉型加速、石油市場持續低迷的當下,國家石油公司會有下一輪輝煌嗎?

  一、國家石油公司的緣起和輝煌

  國際石油界一般用“NOC”(National Oil Company)來代表國家石油公司,這是與“IOC”(國際石油公司,International Oil Company)相對應的。IOC前有“石油七姊妹”,即新澤西標準石油公司(後來的埃克森公司)、紐約標準石油公司(後來的美孚石油)、加州標準石油公司(後來的雪佛龍公司)、德士古石油公司(即得克薩斯石油公司)、海灣石油公司(Gulf Oil)、殼牌石油和BP石油;後有“世界五巨頭”,即現在的埃克森、殼牌、BP、雪佛龍和道達爾公司。這個世界先有IOC,後有NOC,NOC的緣起,離不開與IOC的“糾纏”。一部NOC發展史,就是一部與IOC的鬥爭史。

  由於IOC的私人屬性,天生註定其靈活性和逐利性,再加上在資本、技術和管理上一直處於壟斷地位,這導致自19世紀中葉現代石油工業開啓直至20世紀80年代的這130年左右的大部分時間裏,IOC一直在全球各產油國處於“強勢”地位。它們通過與政府簽訂排他性的“特許經營”合同,在產油國找油、採油、輸油、煉油和賣油,實現一條龍全產業鏈、封閉式經營,產油國基本上是“旁觀者”,除了獲得一些“地租”(礦費,loyalty)和稅收,沒有辦法也沒有能力干預IOC們的投資和經營活動。產油國政府對此恨得牙癢癢。

  後來,一些產油國政府就琢磨,我何不也組建一個團隊、成立一家石油公司,代表自己參與IOC們的運營,這樣既可以學習IOC的技術和經驗,又可以變相干預和監督IOC的行爲,還可以名正言順參與利潤和紅利分配,可謂“一石三鳥”。這就是全球絕大多數國家石油公司的由來。

  還有一些產油國的做法比較極端,常常對IOC在本國的油田資產“一鍋端”。產油國作爲主權國家,主權至上,常常以國家力量來對抗IOC,其“不二法門”就是藉助國際政治態勢變化或本國政局變化,宣佈對IOC在本國的資產進行“國有化”,而這時候常常是“民族主義”者的盛宴。

  產油國政府在接管IOC的油田資產後,通常組建或指定一個石油公司來開發和運營這些資產,於是,又一批國家石油公司誕生了。上世紀20年代就存在的委內瑞拉國家石油公司前身(真正成立是1975年)、1938年成立的墨西哥國家石油公司(PEMEX),以及1951年出現的伊朗國家石油公司(NIOC),基本都是拉美和中東地區民族解放運動風起雲涌、趕走“強盜般外國投資者”時誕生的。

  有一家國家石油公司誕生得很特別,它是經過與IOC友好協商,通過逐步購買IOC手中股份,從而達到最後控股,並讓IOC體面地讓出控制權。這就是全球最大國家石油公司——沙特阿美公司的故事。從1972年到1980年,沙特政府通過友好協商和談判,分三次對美國四家IOC(雪佛龍、德士古、埃克森、美孚)在沙特的經營實體——阿美石油(Aramco)的股份,按照“資產賬面價值”進行了“爬行式”贖買,並最終實現了100%控股。1988年,阿美公司成功轉型爲沙特阿美。

  還有一類國家石油公司是本國石油工業改革的產物,中國、俄羅斯和印度的國家石油公司均屬於此類。比如印度石油天然氣公司(ONGC),其前身是印度石油與天然氣委員會,1994年重組爲有限責任公司;中國石油天然氣集團公司(CNPC),是通過燃料工業部、石油工業部(1.0)、石油化學工業部、石油工業部(2.0)以及具有政府職能的中國石油天然氣總公司這樣一步一步演化而來的;俄羅斯石油公司(Rosneft)是在蘇聯解體後的私有化過程中,由那些私人寡頭瞧不上的油田資產重新整合而成,後來在普京總統的支持下,通過強行收買尤科斯(Yukos)——曾經的俄羅斯第一大私有石油公司的核心資產,不斷壯大。

  全球絕大多數國家石油公司屬於產油國、特別是發展中的產油國,對本國石油工業實行國家獨資或國有控股經營。歐洲地區少數發達國家,也保留有國家石油公司,比如上面提到的挪威國油,還有意大利國油(ENI)。當然,無論是Equinor,還是ENI,它們的公司治理、組織架構和運營模式與IOC已沒什麼區別。

  一輪又一輪民族自治、政治覺醒,風起雲涌的民族獨立解放運動,往往伴隨着油氣資源和資產的國有化,也意味着一批又一批國家石油公司的誕生。最近40年,隨着“全球化”時代的到來,IOC和NOC從你死我活的鬥爭關係逐步轉變爲“夥伴關係”(Partnership)。而且,IOC們往往都是“百年老店”,並因其超強的實力和優秀的經營業績,常常被NOC們當作對標和模仿的對象。

  自1938年世界首家NOC——墨西哥石油公司(PEMEX)誕生以來的80多年時間裏,NOC的“羣體性崛起”,差不多有三次。

  第一次:上世紀50年代至60年代時期風起雲涌的“國有化運動”,一撥NOC開始崛起,其中的代表是伊朗國家石油公司(NIOC)。

  上世紀50年代至60年代及70年代早期發生的國有化運動還有伊拉克、敘利亞、利比亞、科威特等產油國,誕生和壯大了一批NOC。

  第二次:上世紀70年代中後期至80年代初期,NOC再次強大,產油國及其國際聯盟——OPEC如日中天,對石油產量和價格有着強大控制力。

  此輪NOC崛起的標誌是,作爲OPEC領頭羊的沙特阿美石油公司,其在全球石油市場中“機動生產者”(Swing Producer)地位的確立。

  1973年之前,“機動生產者”一直由掌握定價權的美國得克薩斯鐵路委員會所擁有,體現的是美歐石油公司的利益。“機動生產者”角色的轉換,意味着OPEC拿到了定價權,也意味着中東、拉美和非洲等一批國家石油公司的羣體性崛起。

  第三次:本世紀第一個十年,NOC王者歸來,誕生了“新石油七姊妹”,預示着國家石油公司創造了新的輝煌。這一輪的NOC崛起,其驅動因素有兩個,一個是資源,另一個是油價。

  以中國石油(CNPC)旗下最大且唯一上市公司——中石油股份公司(PetroChina)爲例,那一時期贏得數個“亞洲最賺錢石油公司”“亞洲最佳公司治理企業”等榮譽。中石油的“高光時刻”出現在2007年11月5日,那一天,公司總市值高達8.25萬億元人民幣,首次超過埃克森美孚,成爲全球第一大市值公司。

  “新石油七姊妹”分爲兩類:一類是“資源驅動型NOC”,比如沙特阿美、PDVSA(委內瑞拉)、NIOC(伊朗)和Gazprom(俄羅斯)均屬此類,其背後是鉅額的油氣儲量、全球排名前列的油氣產量和出口量,其在國際舞臺上玩的是“資源權力”和“能源外交”;另一類是“跨國經營驅動型NOC”,比如CNPC(中國)、Petronas(馬來西亞)和Petrobras(巴西),這三家公司在國際石油舞臺上“長袖善舞”,給人以“新型國家石油公司”的耳目一新之感。

  比如Petronas,自上世紀80年代以來一直潛心模仿和對標殼牌等石油巨頭,其管理和技術流程和手冊,均脫胎於國際石油公司,公司總部採用純英文工作環境,已在全球30多個國家參與油氣投資和運營。

  經過80年的發展,佔有相當資源優勢的國家石油公司在世界石油體系中的地位已明顯提升,其發展戰略也越來越集中體現在提高資源佔有能力、市場影響力、經濟和社會效益最大化等方面。

  在政府的大力支持下,大多數國家石油公司在爲本國經濟發展做出貢獻的同時,不僅

  實現了對本國能源市場的控制,而且積極“走出去”,融入到全球石油市場的資源配置和國際競爭行列之中。NOC對資源的掌控能力不斷提升,上中下游全價值鏈一體化發展、綜合競爭能力不斷增強,海外上市驅動下的體制機制改革讓經營能力進一步提高。

  二、挑戰與困境

  遺憾的是,進入本世紀第二個十年,除了上述已經華麗轉型爲IOC的歐洲國家石油公司仍保持較強的競爭優勢和可持續發展之外,其餘大多NOC均顯示出某種程度的“疲態”,進入了“低景氣週期”,有的甚至進入“至暗時刻”。

  當前,NOC面臨的困境和挑戰着實很多,諸如大而不強、戰略缺失、效率低下、成本高企、缺乏靈活、激勵失效、改革乏力等等,可謂“應有盡有”。

  造成這些問題的內外部原因也很多,比如油價暴跌、資源富餘、市場低迷、大國博弈、國家失敗、地緣動盪、政局不穩等等。造成大多國家石油公司最近十年“走麥城”的原因不外乎以下四種。

  一是“能力缺失”帶來的挑戰。當“資源爲王”重新讓位於技術、資本和管理“三駕馬車”時,當高油價讓位於低油價時,一些既沒有技術利器、又沒有鉅額資本、更沒有先進商業模式的NOC,只能勢不可擋地沉淪下去。

  埃克森、殼牌、BP等跨國石油巨頭之所以經歷百年而不衰,之所以歷經幾輪油價的起伏而保持強大的競爭優勢,靠的就是“技術、資本和管理”三駕馬車齊頭並進。這些公司既擁有行業領先的技術利器和科技創新體制機制,又通過良性公司治理、實力強大的機構投資者、商業和金融保險等機構的支持而擁有持續的資金實力;而且能夠通過管理創新和變革,動態而靈活地調整與公司發展戰略相適應的組織架構、業務流程和業務模式。

  這當中尤以科技創新爲重中之重,石油行業歷次取得重大突破、絕處逢生,無不與重大科技突破相關。從陸上深層鑽井到大位移井開採,從三維地震勘探技術到超深水工程作業,從水平井多節分段水力壓裂(頁岩油氣開發的核心技術)突破到數字化智能化採油等等,石油公司因爲擁有以上技術而變得更強、成本更低、效率更高。

  NOC普遍缺乏這“三駕馬車”,但NOC手中有資源。油氣資源的另一面就是產量和收入,當資源在供不應求、體現其戰略性的時候,就可以輕易轉化爲收入、利潤乃至“石油權力”,從而大大提升產油國及國家石油公司的實力。這時候,連IOC對NOC都要退避三分。

  本世紀第一個十年,由於中國等亞洲新興經濟體的快速發展,對石油天然氣資源的依賴不斷加深,全球新增石油產量的70%以上被中國等新興經濟體所消耗。而彼時美國和歐盟等發達經濟體對油氣的需求也持續保持旺盛,2003年,美國的石油對外依存度達到了高峯,對中東等全球石油富集地區的干預頻繁。上述因素更加強化了人們“資源爲王”的意識。其帶來的結果就是“石油峯值論”大行其道、國際油價不斷飆升。在強大的資源和高油價驅動下,NOC們個個神氣活現、雄心勃勃,甚至忘記了還有“三駕馬車”這回事。

  好景不長,2014年下半年以來,技術突破驅動頁岩革命成功,美國油氣產量大增,能源獨立在望,對外依存度驟降;後全球金融危機時期的全球經濟持續低迷,拖累了石油消費,改變了全球油氣市場格局;再加上OPEC和非OPEC產油國的產量不升反降,油價一路狂瀉。“資源爲王”已然成爲過眼煙雲,量價齊跌的窘境導致公司經營管理困難重重。今年以來,新冠疫情和油價暴跌對所有石油公司形成了“兩面夾擊”,但NOC受到的負面影響更大。

  二是“轉型不力”帶來的挑戰。在能源轉型、低碳環保成爲全球共識,且全人類正以更大力度推動“去碳化”的大背景下,NOC因行動遲緩而難以滿足人們的預期,外界對它們的信心普遍不足。

  儘管就全球範圍而言,石油天然氣在一次能源消耗中的佔比依然在55%以上,遠遠高於其他非化石能源的佔比。而且據各種機構預測,石油天然氣作爲第一大能源品種,其主力地位至少還能延續至2050年前後。但一個不爭的事實是,能源轉型的步伐在加快,低碳環保已成爲全球的共識,這對石油公司提出了日益嚴苛的環保要求。

  截至目前,五大IOC(埃克森、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾)均成立了相對獨立的新能源部門(專業公司),積極探索能源轉型之道,每年投入巨資(年均約10億美元)積極發展太陽能、風能、生物質能源等新能源。BP公司更是宣佈在2050年到來之際,要實現全公司的“無碳化”生產。屆時BP將不是一家石油公司,而是一家非化石能源公司。

  儘管新能源業務於IOC們而言尚處於大規模投入階段,尚不是公司的盈利點和“現金牛”,但其產生的示範效應和品牌效應卻是傳統能源無法比擬的。

  相較之下,大多NOC在是否發展新能源上沒有明晰的戰略路徑和發展目標,在投入上更加捉襟見肘,結果就是公司股價持續低迷,儘管公司當期的財務表現仍然不錯,但投資者投資的是公司的未來,而不是當下。

  三是“泛政治化”帶來的挑戰。一些NOC被貼上了“國家王牌、主要出口創匯者、政府財政收入主要來源、全國最大企業”等標籤,承擔着無限政治和社會責任,而在國際關係博弈和地緣政治衝突中淪爲“犧牲品”。

  相比IOC,NOC承擔的政治責任和社會責任無疑要大很多,甚至是無限連帶責任。這樣的事例屢見不鮮,以中國的三大石油央企爲例,常常是在油品供應緊張時,必須不顧一切地保障供應,而且是壓價供應,以保障國民經濟穩健運行;以市場化機制從國外進口的天然氣,必須以指令性的價格在國內銷售,由此帶來的“價格倒掛”和損失必須由企業自行承擔;國際形勢趨緊和大國博弈加劇時,必須千方百計保障國家能源安全。

  當然,這是國家石油公司的使命和責任,但由此帶來的對企業效率和效益的侵蝕,是NOC難以和IOC在盈利能力和可持續發展上一較高下的重要原因。

  以上還不是最慘的,最狠的一種情況是,國家的經濟命運全部壓在了唯一的國家石油公司身上。那些油氣生產和出口大國,石油收入通常是GDP的20%左右,上繳的稅費通常是國家財政收入的50%左右,而石油出口收入往往是國家外匯收入的80%以上。這樣的國家裏,國家石油公司是“千萬寵愛於一身”,但也往往是最脆弱的。

  這方面最典型的就是PDVSA(委內瑞拉國家石油公司)。PDVSA曾是全球最著名的NOC之一,常常位居全球50大石油公司三甲,產量水平曾常年維持在300萬桶/日(年產1.5億噸)以上。遺憾的是,自2005年以來,委內瑞拉和美國的關係不斷惡化,PDVSA在委的石油生產、出口,以及公司在美國的資產運營均受到嚴重衝擊。今年以來,美國對委石油出口和能源金融實施更嚴苛的制裁,而PDVSA的產量也降至80萬桶/日以下,由全球一流NOC淪爲無足輕重的小角色。

  更讓人遺憾的是,委政府對PDVSA進行泛政治化和準軍事化管理,公司的石油收入幾乎全部被用於各種政府支出和社會福利,公司已基本被吃幹榨淨。據與PDVSA有接觸的朋友講,PDVSA當前基本上已被馬杜羅政府軍事接管,公司充斥着不懂技術和生產的“行政人員”,原先一批懂技術和管理的專業人員,大多已離開公司,有的已逃離本國。

  四是“改革滯後”帶來的挑戰。上一輪改革紅利釋放殆盡,新一輪的改革尚未進行或尚未見效,再加上企業的領導力和活力不足,導致NOC的競爭力和盈利能力持續下降。

  以中國的三大石油央企爲例。1978年以來,有兩次重大的改革,釋放的紅利讓三大石油央企迅速做大做強,具備了成爲世界級企業的基礎。1978年率先啓動的海洋石油領域的對外開放,1983年啓動的公司制改革,分別成就了中海油和中石化;1998年開啓的石油石化行業改革重組以及海外上市,造就了中石油(CNPC)和中石化(SINOPEC)這兩家上下游一體化的巨型石油石化企業。最近幾年,這兩家企業在全球財富500大的排名從未掉出過前五,而在公司經營狀況最好的時候,其平均投資回報也不輸IOC的平均水平。

  1998年的那次改革已經過去了20多年,儘管三大石油央企按照國家相關要求在改革創新的道路上不斷探索,但新一輪更大力度改革的着眼點、發力點在哪兒似乎還未找到,改革紅利也無從談起。

  巴西國家石油公司(Petrobras)的情況也類似。過去幾年,Petrobras的業務大幅度調整和收縮,聚焦於巴西海域的勘探開發,但截至目前公司的整體財務表現和盈利能力依然不佳,尚不如中國的石油央企。

  國家石油公司最大的挑戰還是來自內部,這個內部涵蓋國家的內部,而不單指企業內部。根子上還是體制機制和管理的問題,導致NOC往往戴着鐐銬跳舞,無法放開手腳與IOC們同臺競技。

  當然,以上評判標準是以歐美先進企業作爲標杆來比較的,如果標準和體系變了,則

  另當別論。

  作爲OPEC領頭羊的沙特阿美石油公司,是全球石油市場中的“機動生產者”。圖/視覺中國

  三、出路何在?

  花開花落、潮來潮往,石油行業的發展有其內在的週期性,國家石油公司的輝煌與沉淪也已經演繹了好幾輪,但當下這一次,NOC面對的挑戰更大,低油價疊加能源轉型,經濟低迷疊加大國博弈,人才短缺疊加改革滯後,NOC的未來面臨巨大不確定性。

  我們不禁要問,在當下諸多困境和挑戰面臨,NOC還有未來嗎?還能重現昨日的輝煌嗎?

  第一,NOC有沒有未來,主要取決於國家對它的定位。

  國家石油公司,前面是“國家”,後面是“公司”,如何處理好國家與公司的關係,處理好“國有”與“企業”的關係,將決定NOC的成敗和未來。

  歷史一再證明,當政府將NOC更大程度上定位爲“公司”和“企業”,是市場的一部分時,NOC的表現和業績往往就比較“靚麗”。這時候NOC是“官商”,具有“官”的外表、“商”的內裏,即本質上是商人、是企業。大多歐洲國家石油公司以及上世紀末至本世紀初的優質高效的亞洲國家石油公司,如挪威國油(Equinor)、馬來西亞國油(Petronas),以及我國的三大石油央企,都屬於此類。

  若國家將NOC定位爲“行政單位”,以對政府部門的標準來要求,NOC也實際上成爲政府組成部分時,NOC的表現往往不盡如人意,經常是獨斷橫行、與民爭利、效率效益低下。這時候,NOC是“商官”,具有“商”的外表、“官”的內裏,即本質上是行政機構,企業的負責人是官員。當下,中亞俄羅斯地區、拉美地區,以及部分亞洲國家的NOC均屬此類。比如,俄羅斯石油公司(Rosneft),總裁謝欽原先是總統辦公廳主任,現在依然扮演着“總統特別顧問”的角色。

  再次強調,“官商”和“商官”是兩回事,前者是商人,其使命是爲企業創造價值、產生利潤,併成就一批令人尊敬的企業家;後者是官員,其使命是通過優良的業績獲得提拔和行政級別的提升。

  國家石油公司成爲“商官”和政府組成部分的極端案例,就是當下的PDVSA。PDVSA已淪爲政府的“提款機”,但PDVSA不是“永動機”,不能源源不斷產生現金流。目前,PDVSA已經窮途末路,奄奄一息。

  有人會說,NOC本來就是國家的,國家想怎麼用就怎麼用,爲國分憂有什麼不好嗎?

  但是,國家所需之時,NOC拿什麼回報國家?如果沒有持續的盈利能力、可持續的發展能力、全球化的資源配置能力,NOC拿什麼奉獻國家?從國家的角度來說,要想從NOC那裏獲得持續的財力支持,前提是國家把NOC當成企業對待,因爲只有企業才能創造財富。

  只有將NOC定位爲企業,“斷奶”的同時給它們“鬆綁”,鼓勵它們作爲市場主體參與市場競爭,NOC才有未來。

  有沒有未來,是指有沒有價值創造能力、可持續發展能力和超過業界平均水平的盈利能力,是指能不能誕生世界級企業、有全球影響力的品牌和偉大的企業家,而不是從企業走出更多的副部級、正部級官員。

  這就牽扯到作爲NOC,是承擔更多政治和社會責任,還是更多經濟責任的問題。長期以來,國家石油公司一直承擔着政治、經濟和社會“三大責任”,這本身無可厚非,關鍵是三大責任的順序。如果把NOC更多定位爲企業,則NOC首先承擔的是經濟責任,其次才是政治和社會責任。而這時候,NOC往往才會經營得好。另一方面,經濟責任和政治責任、社會責任其實是內在聯繫的,經濟責任履行不到位,政治和社會責任往往也履行不好。

  第二,NOC如何走出低谷?歸根到底就一條:用人。

  面對這樣或那樣的問題挑戰,處於低景氣週期的國家石油公司如何走出歷史低谷?方法和舉措也不是沒有,而且還不少。除了不能像國際石油公司和私有公司那樣大範圍大規模地裁員,以及不能輕易處置和退出一些不良資產外,其餘的一些舉措均可以爲NOC所用。

  比如可以優化和控制投資,自今年3月國際油價暴跌和新冠疫情在全球暴發以來,包括NOC在內,石油公司2020年的資本性支出同比去年預計下降30%左右。再如可以加快業務的轉型升級,更多地投入天然氣、非常規(頁岩油氣)、深水和新能源業務。

  NOC還有一些IOC沒有的優勢,比如可以向政府提出申請降低稅負,可以大規模大範圍降薪。NOC雖不能像IOC那樣裁員,但可以通過減稅降費把成本降下來,保證“活下去”。

  NOC還有一個IOC無法比擬的優勢就是業務鏈齊全,往往既有油公司業務、又有油田服務公司業務,既有上游業務、又有中下游業務,這種“綜合一體化”的業務模式使得NOC在重大挑戰,甚至黑天鵝和灰犀牛事件面前,騰挪的空間比業務相對單一的IOC大。

  當下低景氣週期可能要持續三五年時間,甚至更長,NOC如果措施有力,實現“活下去”的目標應該沒有問題。但要想“活得好”“活得久”,要想東山再起、再創輝煌的話,則必須解決長久困擾NOC的核心問題——用人。

  NOC通常擁有數十萬甚至上百萬的員工,絕大多數均受過大學或職業教育。如果一家NOC能把自己數十萬上百萬員工的積極性調動起來,則將無往而不勝。用人的背後是人力資源管理和激勵機制創新,機制創新的背後是體制革新,體制革新的背後是國企改革大環境,以及國家如何對待NOC的問題。

  NOC如何用人,才能把各級員工的積極性調動起來,並同時提升他們的專業性與忠誠度?這是一個極其複雜的問題,但基本的思路就一點:必須義無反顧地“去行政化”,建立各類員工的職業晉級體系,以職業晉級代替行政級別提升。行政級別主導下的人力資源管理體系,每一層級的職數是受控的,這就必然導致“千軍萬馬過獨木”的現象,其結果是90%以上的員工終其一生也升不到處長、局長這樣的級別。如果在同一層級上一待就是10年、20年,你還能期望這位員工有激情和創造力嗎?行政化人力資源體系的必然結果就是“三分之一的人在幹,三分之一的人在看,另外三分之一的人在搗蛋”。

  如果建立基於不同專業領域的員工職業晉級體系,輔以相應的薪酬和考覈激勵政策,那麼員工在其整個職業生涯都感到“有奔頭”,到什麼職級拿什麼錢,各司其職,各得其所。這樣的話,企業會在各個專業領域都會涌現一批專家(經理)、高級專家(高級經理)、首席專家(總經理),如果再輔以“忠誠、擔當、愛國、奉獻”的NOC主流企業文化,則NOC想不成功也難。

  結語:在變革中堅持做自己

  回顧80年曆史的NOC發展歷程,不難發現,當石油呈現“資源稀缺性”,市場供不應求時,往往是NOC的輝煌時刻;而當處於低油價和“買方市場”時,往往是NOC的困難時期。

  在高油價時期,IOC更傾向於回購公司股票和向股東分紅,以確保股東價值最大化和公司股價的上升;而NOC則更多進行勘探開發再投資,以提升石油產量,保障所在國家的能源安全。在低油價時期,IOC更傾向於進行資產組合管理,賣掉一些資產以確保公司淨現金流和投資回報;而NOC更多通過向母國政府申請特殊保護政策或資金支持來渡過難關。

  其實,無論NOC還是IOC,如果能在高油價時期保持克制和謙虛,在低油價時期保持堅韌和革新,那麼就是好企業,受人尊敬的企業。如果能在變革中堅持做自己,在堅守自己特色的同時不斷變革,則NOC完全可以和頂尖IOC一樣,實現從平凡到優秀、再到卓越。

  (作者供職於某石油央企,本文僅代表個人觀點,編輯:馬克)

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