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陳東昇:長壽時代是比老齡化更爲全面更爲積極的概念

http://finance.sina.com   2020年10月30日 14:00   21世紀經濟報道

  原標題:慧見丨陳東昇:穿越長壽經濟

  “長壽時代是比老齡化更爲全面更爲積極的概念。”10月24日,泰康保險集團創始人、董事長兼首席執行官陳東昇接受21世紀經濟報道《慧見》欄目獨家專訪,詳解了他對長壽時代和長壽經濟的思考,以及保險公司在其中面臨的機遇與挑戰。

  陳東昇是“92派”企業家的代表人物,有評論說他創辦的三個公司——嘉德拍賣、宅急送和泰康保險,分別賺了古人、今人和未來人的錢。他用24年的時間和17億人民幣的資本(6億註冊資本和2000年引入11億外資),將泰康打造成一家總資產過萬億、管理資產超過2萬億、年營收過2000億的世界500強企業。

  陳東昇對自己的另一個定位是“經濟學票友”。他師從著名經濟學家董輔礽,獲得經濟學博士學位。下海創業後,他仍長期關注宏觀和人口問題,思考與探索從商業角度應對人口問題的解決方案。陳東昇認爲在深度老齡社會之後,人類社會將進入長壽時代的新均衡狀態。需要重新認識和發掘老年人的價值,發展長壽經濟。

  與之相對應的是,從2007年開始,泰康已經在醫養領域深耕13年,已經完成全國22個城市的泰康之家養老社區和5個區域醫療中心的佈局,構建起大健康產業生態體系的戰略。至此,他完成了人口理論、商業實踐與價值觀的閉環體系。

  陳東昇在60歲那年一次分享中說——我人生剩下的時間,就是把泰康的醫養事業進行到底,改變中國老年人對生命的態度和生活方式,最終推動一場養老革命。

陳東昇接受21世紀經濟報道《慧見》欄目獨家專訪。-資料圖片陳東昇接受21世紀經濟報道《慧見》欄目獨家專訪。-資料圖片

  13年前,一位企業家下定決心進軍不被看好的養老產業。彼時,公司上上下下從董事到高管到基層都不能理解,賺錢的壽險做得好好的,爲什麼要重金投入跨界到養老和醫療?

  “我要改變中國老年人對生命的態度和生活方式。”

  《慧見》:杭州大清谷是泰康第7家開業的養老社區,前兩天泰康全國第20個城市的養老社區佈局也已落地(截至發稿當日又增加2個城市)。你怎麼能提前那麼多年就看到養老產業的機遇並佈局?

  陳東昇:因爲我長期做宏觀經濟研究,後來創辦泰康人壽,保險本質就是解決人的生老病死,泰康在做大做強壽險主業的同時,也一直在觀察和思考未來發展的方向。人壽保險聚集了大量長期資金,市場上缺少足夠的投資標的,存在資產負債匹配的問題。2004年,泰康人壽投資中心就組建了專門的團隊來研究這個問題。

  2007年一個偶然的機會,我產生了進入養老服務業的想法。我知道沈南鵬把全國各地的閒置廠房、辦公樓簡易裝修做成連鎖型經濟型商務酒店,幾年就上了市,受到啓發,全國那麼多養老院,管理水平、信息化水平和專業化水平都不夠,就想嘗試輕資產式託管的連鎖型養老社區,所以泰康在2007年就開始佈局養老,後來擴展到醫療康復。

  《慧見》:最開始怎麼佈局的?

  陳東昇:我有句話叫創新從模仿開始,我先去考察了日本,大部分都是小規模的,感覺上就沒有那種大產業的這種震撼和刺激。2008年去了美國北卡的一家中型養老社區,半小時就把我徹底征服了,當時就決定要把這種商業模式搬到中國來。

  我覺得中國的老年人不幸福。比如我的父母親,我創業成功後有很好的條件,但他們生活方式根本沒變。在家裏,我看過的報紙、喝過的可樂瓶子,都收起來去賣廢品。中國老年人有什麼好吃的好東西都要留給孫子,對自己一貫節省。所以看到在寬敞明亮養老社區一張張洋溢着歡樂的美國老人的笑臉,和我父母反差太大了,當時我就決心一定要改變中國老年人對生命的態度和生活方式。

  《慧見》:把這個商業模式從美國搬到中國來有沒有水土不服?

  陳東昇:有。過程中太多坎坷和艱辛了,因爲你是第一個來做養老社區的,要跟當時的保監會反覆去做工作,所以我2008年初去美國,一直到2009年(原)保監會才批准我們試點養老社區,花了半年時間去跟監管部門溝通,開會。

  《慧見》:所以你其實參與了保險公司做養老社區的試點政策制定過程?

  陳東昇:是的,國務院後來印發《關於加快發展現代保險服務業的若干意見》,俗稱新國十條,鼓勵保險機構進入醫療和養老實體。泰康這幾年的實踐,也證明了這條路是正確的。

  《慧見》:善於在政策上突破,甚至一定程度上引領政策是“92派”的顯著特徵嗎?

  陳東昇:當然“92派”都有體制內工作的經驗,我有個最核心的信條:用計劃經濟的餘威搶佔市場經濟的灘塗,這也是我創辦三家企業的體會。我是從政府裏出來的,瞭解政府的運作機制,還有很多朋友、同學在政府各個部門,所以在開始申請牌照時相對要順暢些,但拿到牌照後就堅定地走市場化和專業化道路。

  比如我創辦的第一家公司是嘉德拍賣,今天中國藝術品拍賣的整套政策體系,其實蠻驕傲地說都是當年我在嘉德的時候和國家文物局的官員一起研究制定的。

  “長壽時代需要長壽經濟,即重新認識和發掘老年人的價值。”

  《慧見》:你最近提出長壽時代和長壽經濟的理論,如何看待保險公司在長壽時代的機遇和挑戰?

  陳東昇:長壽時代,百歲人生,人人帶病長期生存。一般情況下,60歲以上醫療費用是60歲以下的3-5倍。所以大健康產業將是最大的商機,長壽還要養老的財富儲備,對保險公司來說健康險和資產管理就是巨大的機遇。

  過去講老齡化社會是消極、被動的概念,我提出來長壽社會是中性的、積極的。中國正快速進入長壽時代,長壽時代需要推進長壽經濟發展,重新認識和發掘老年人的價值。

  比方說泰康之家養老社區的居民中,高級知識分子佔大多數,有7個大學校長,12個院士。錢理羣先生在燕園住了5年寫了500萬字,他跟我講,這是他創作最巔峯的高峯期。因爲養老院在郊區,給他創造了逃避喧囂社會的安靜環境。

  未來能不能讓更多中產人羣能在燕園這樣的養老社區裏享老?我們提出養老革命。什麼叫革命?就是讓更多人享受。一是通過早期買保險產品,通過保險公司的長期穩定投資產生複利效應,讓儲備更多的資金;二是通過連鎖發揮規模效應和養老社區產品迭代升級,不斷地降低成本;三是通過人工智能、科技的進步和應用來促進人工成本等的下降。

  《慧見》:你認爲放開全面生育是提高生育率解決長壽時代問題的良藥嗎?

  陳東昇:低生育率是社會現象,太複雜了,不是靠政策放開就能解決的。比方說現在養育孩子的成本太高,現代人觀念也變了,開始爲自己活了。

  但我覺得最根本原因還是女性解放。我是男性,不瞭解女性怎麼看待這個問題。比如我就問你,你願意生三五個孩子嗎?現代女性都要追求成功,要成爲知識女性,要比男人還優秀。

  《慧見》:泰康將壽險和實體醫養結合,實現從搖籃到天堂的全面覆蓋,但也有質疑,比如借養老圈房地產、過度跨界多元化、重投入和長盈利週期等,你有什麼回應?

  陳東昇:前兩種都是外界的質疑,保險業內的質疑是覺得養老重資產慢回報不划算,認爲我們是傻帽,所以他們不跟。現在發現我們既沒有炒房地產,也沒有跨界。爲什麼?泰康把壽險主業做好,然後進入資管,進入養老和醫療,不是在跨界,是深耕壽險產業鏈。

  養老產業的重資產、慢回報和壽險是天然匹配的,真正實現商業模式上的“長坡、寬道和厚雪”。保險公司到哪裏找這麼契合需求的投資標的?能吸收大量、長期的資金,不受經濟週期影響,有穩定現金流回報,但肯定不是高回報。

  “醫療太複雜了,所以我現在對醫療戰略是放慢速度,反覆學習,但醫養的方向很堅定。再艱難你也還是要做。”

  《慧見》:最近你開通了個人公衆號“嘉泰先生”,在《戰略決定一切》裏你說你認爲泰康這24年的勝利歸根結底是戰略的勝利,爲什麼?

  陳東昇:其實我做企業就是寫文章。先想好結構、如何開篇和結尾,中間不受任何誘惑。不做沒想好的事情。泰康走到今天,我最深刻的體會就是戰略決定一切,所有領域都要服從戰略。

  《慧見》:說到戰略,泰康歷史上經歷了三次關鍵戰略調整:2001年開啓全國佈局;2009年回歸壽險本源,2017年形成打造大健康產業生態的全新戰略。在做戰略調整時,達成今天格局放棄過什麼,最遺憾的是錯過什麼?

  陳東昇:倒是沒有錯過什麼,但有失敗的教訓。2006 年泰康開啓縣域保險戰略,所有幹部不理解,我覺得自己是董事長也是 CEO,老闆說什麼他們去做就行了,強行推這個戰略。他們迫於壓力做了,要麼敷衍要麼動作變形,再加上監管形勢等各種因素,就“失敗”了。這24年裏唯一就是縣域保險是受到挫折的。所以我現在再製定什麼新的戰略,就知道形成共識最重要。

  《慧見》:公司這麼大,怎麼形成共識?

  陳東昇:2007年泰康開始進軍養老產業,我就特別重視共識的達成。2010年我帶公司董事們參觀了美國養老社區,讓大家認可醫養戰略是正確的。但養老和醫療分不開,又要戰略轉移,從傳統壽險養老社區進入綜合的醫養和健康路線。泰康要進軍健康保險、進軍醫院,董事會其實很擔憂跨界跨得太大的風險,所以2016年,泰康又在香港開了次董事會,高管們作了一天報告,向董事會詳細闡述醫養戰略,打消了顧慮。

  董事會層面解決了戰略共識問題之後,在經營管理層和基層也要統一思想。

  《慧見》:剛才你提到沒有錯過什麼,泰康2000年就開始做泰康在線,沒有遺憾錯過在科技方面的機遇嗎?

  陳東昇:沒有。人的精力有限,我這十幾年精力全部放在醫養的佈局上,大型的連鎖養老社區在中國過去是沒有的,我們填補了空白,所以在今天有很強的競爭力。但醫療太複雜了,所以我現在對醫療戰略是放慢速度,反覆學習,但醫養的方向很堅定。再艱難你也還是要做,我們有一句話,在泰康不是戰略的事不做,做的所有事都是戰略。

  《慧見》:你怎麼看科技?

  陳東昇:我認爲科技要爲商業模式服務,爲科技而科技是不存在的。科技一定是跟你的實際結合起來。現在應對長壽時代的百歲人生和低生育率,還是要通過科技手段。但也不是所有的東西都能夠被互聯網顛覆和替代,生命有關的東西是不能被虛擬的。

  “後疫情”時代社會就兩件事:一是擁抱科技、擁抱數字社會。二是擁抱健康,擁抱長壽,健康比什麼都重要。科技和長壽疊加會影響未來整個社會經濟的變化。

  《慧見》:你覺得泰康在今天這個體量還有可能會死(被合併)嗎?從另外一個角度,如果能夠成爲全球領先的保險集團,贏的關鍵會是什麼?

  陳東昇:泰康用13年完成長壽閉環,7家養老社區已開業,未來5年剩下13個養老社區將全部開業,共計4.6萬張牀位。現在還打造大健康和財富管理,所以我們的創新商業模式還在成長期,還沒進入爆發階段和高峯期,我們還是奔跑中的少年,離死還遠。

  贏的關鍵要看未來我們能不能夠通過各種科技手段來不斷降成本,讓更多的中產人羣能夠享受高品質養老生活。

  “想到不等於做到,但想不到做都不會做,所以想到是成功的一半,剩下就是堅持做。我就是堅持做醫養,甚至一輩子做。”

  《慧見》:泰康成立24年來,從6億原始資本開始做到現在資產過萬億,中間只有2000年引進外資股東的時候拿11億資本,再沒拿股東一分錢,也不上市,醫養又是重投入,資金從何來,償付能力方面沒壓力?

  陳東昇:人壽保險公司償付能力,就像銀行資本充足率,是生命線。泰康到現在規模沒上市沒再融資沒出現償付能力問題,這是我覺得自己做得最牛的事。通過最早期引進外資迅速擴張,抓住銀行保險,抓住股權分置改革,還有長期保險價值回歸,我們的資本進入一個良性循環。

  泰康現在是中國第4大人壽保險集團,總資產過萬億,管理資產過2萬億,我們現在佈局了20個城市的養老社區,總投入就200多億,不到總資產一個小零頭。所以做養老社區可能對一個普通的地產公司會有資金壓力,但對大型人壽保險集團,可以講完全沒壓力。

  《慧見》:沒有資金壓力,所以泰康也不急着上市?

  陳東昇:回答這個問題首先要想清楚,你爲什麼要上市?上市後員工、股東會獲得資本回報,但我們現在醫養實體都需要重資產投入佈局,還沒進入豐收期。我們現在的現金流水平在十年內都沒有再融資的壓力。

  《慧見》:在你創業的時候,中國的經濟體制正處於由計劃經濟向市場經濟的轉軌之中。作爲與中國改革開放共同成長的民營企業家,你的人生哲學和經營哲學是什麼?

  陳東昇:回顧我們這代人的一生,“文革”結束我們高中畢業,恢復高考上大學,改革開放迎來工作,1990年代下海創業,說到人生哲學,可以總結爲“大事要敢想,小事要一點一點做”。對企業的經營哲學是“目標純正,心無旁騖,做正確的事,時間就是答案”。

  《慧見》:你過了而立之年才開始創業,對創業浪潮中的“後浪”們有什麼建議和忠告?

  陳東昇:創業需要有企業家精神,現在最稀缺的是企業家精神。怎麼理解?你是不是有很好的idea,有很敏銳的洞察力,能組織很優秀的團隊,有很堅定的意志在困難時能做中流砥柱?想到不等於做到,但想不到做都不會做,所以想到是成功的一半,剩下就是堅持做。我就是堅持做醫養,甚至一輩子做。

  《慧見》:如果有機會回到過去改變一件事情走向,會回到哪一年,改變什麼,爲什麼?

  陳東昇:我覺得穿越回去我還是會選擇做企業家。

  《慧見》:你認爲外界對你本人和公司最大的誤解是什麼?

  陳東昇:誤解那就多了,有人說我是靠關係,還總有人認爲我們是在搞房地產,還有說是政府下海的,是官商勾結。我都能理解,爲什麼?因爲現在確實這種現象太多。所以我“兩耳不聞窗外事,一心只讀泰康書”,這就是我的人生。

  《慧見》:你是經濟學博士,從青年時代就酷愛讀書,最近讀了什麼?

  陳東昇:我在鍛鍊身體的時候聽書。最近在聽洛克菲勒傳、卡內基傳、福特傳、 JP摩根傳、漢密爾頓傳、華盛頓傳。現在主要就聽經典,我希望再聽一次資本論。

  《慧見》:你現在主要的精力花在什麼地方,目前最焦慮的是什麼,對什麼最不能容忍?

  陳東昇:我現在最關心的還是大健康生態體系怎麼協同怎麼整合,複雜的關係怎麼梳理。人壽保險跟財產保險是天和地,人壽保險和健康保險也是天和地。5年前我們都不知道健康保險怎麼賺錢。保費的95%甚至102%都賠付掉了,你怎麼賺錢?後來就摸索做健康管理降低賠付,涉及到投保人、醫生、醫院、藥廠、政府,是超級複雜的體系。

  最不能容忍的當然是沒有創新能力。泰康高管團隊很穩定,我也基本不管錢,只要服從於戰略,資源具體怎麼配置我都不管,我相信我的CFO能幫我把錢管好。

  《慧見》:你在公司不管錢,那你如何看待個人財富,財富對你而言意味着什麼?

  陳東昇:對很多企業家來說個人財富最核心是體現在股權和控制權上,你是大股東,你說了算,這是很重要的,不然你怎麼能實現你的理想?創始人都是開疆闢土的人,一定是創新者。你看Facebook、蘋果都是這樣,創始人同時是直接經營者,是創新的推動者,才能產生偉大的公司。當然,庫克現在做得很好,也是喬布斯選得好。

  《慧見》:你有選你的“庫克”嗎?

  陳東昇:我們高管團隊已經年輕化了,泰康現任總裁是70後,我常跟他們說,你們往前走一步,我就往後退一步,你們不往前走,我也不往後退。年輕人更擔當,我就讓他多擔當。

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