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只做直營不加盟 加碼鮮食業務 資金成便利蜂命脈

http://finance.sina.com   2020年05月22日 12:51   中國經營報

  本報記者/魏婕/蔣政/北京報道

  5月21日,便利蜂通過媒體再次發出了“全部直營,沒有加盟店”的聲音。

  只做直營的便利蜂,開店速度略顯“驚人”。2019年9月25日,便利蜂宣佈全國門店數已突破1000家,這距離該品牌2017年2月首批門店開業僅有2年7個月。

  便利蜂執行董事薛恩遠表示,按照內部規劃,原本3年內開店1000家的目標已提前完成,便利蜂已將未來3年的門店目標數上調至1萬家。同時,便利蜂所有門店均爲直營。

  零售專家劉暉在接受《中國經營報》記者採訪時稱,直營模式需要雄厚的資本支撐,相比運營層面的風險,直營模式在資本穩定性層面的風險要大得多。“因爲運營出現了失誤,後果只是關掉或調整幾個店,但是如果資本出現了問題,有可能整個品牌一瞬間就會有大的問題。”

  直營擴張 資金成命脈

  與其他便利店品牌相比,便利蜂模式不同的一點是門店均爲直營。根據知乎便利蜂官方賬號在“如何加盟便利蜂”問題下的回答,“我們還不開放加盟……一方面,便利蜂全部門店的選址、配貨、拜訪、訂貨、人員排班、變價……都是由一個統一的中臺通過算法自動設計和安排的,系統之外的人和操作方法很難適配到這套體系當中。另一方面,開放加盟的話,加盟店主的利益訴求和我們是不一致的,很難保證食品安全和品牌口碑的管控,而在便利蜂還在努力發展、做大做強的階段,任何漏洞都可能是對品牌的重大損害。”

  “直營店與加盟店說到底是經營者的身份不同,作爲總部的管理標準其實是一樣的。傳統觀念上認爲加盟店的經營不如直營店,那是因爲對於加盟店的管理不到位所致。”便利店資深人士吳萌認爲,日本7-11便利店的加盟比例能夠達到90%,說明加盟店是不存在原罪問題的。而且便利蜂的優勢在於比較先進的IT系統,應該更能發揮其管理優勢才對。“其實很多人認爲所謂重資產的便利店才是好的便利店,但我認爲好的便利店企業不是一家零售公司,而是一家諮詢、管理、經營模式輸出公司,只有這樣才能做到從傳統零售業到現代服務業的進化。”

  開放加盟是日系便利店扭虧爲盈的主要路徑。觀研天下《2018年中國連鎖便利店行業分析報告-市場深度調研與發展前景研究》顯示,日系三大便利店本土加盟比例均超過95%,平均淨利率高於6%。在成熟市場,三大便利店統一採用高加盟比例經營模式,7-11、羅森、全家在日本本土的加盟店佔比分別高達 98%、95%、97%。而在新進市場,三大便利店一方面與當地企業代理合作以實現本土化經營,另一方面也在逐步提高加盟比例。全家從2004年開始進入中國,2014年起全家開始大力發展加盟門店,加盟店的比例從前一年的43%提升至63%,同年即實現盈利。

  雖然採取直營模式,但開店速度快一直是便利蜂的一大“標籤”。2017年2月,便利蜂開出第一家店,2019年9月25日,便利蜂在2020年策略供應夥伴交流會上宣佈,全國門店數已突破1000家,原本3年的目標現已提前完成。截至今年2月,便利蜂已有1500家門店。便利蜂執行董事薛恩遠表示,按照內部規劃,便利蜂已將未來3年的門店目標數上調至1萬家。

  而對比之下,7-11便利店2004年進入北京,花了14年的時間開出不到200家店,截至目前共279家店;羅森2013年進入北京,截至2020年3月末在中國門店數超過2500家。

  “用31個月開出了1000多家店鋪,相當於每月開出32.26家,也就是每天要開出1.06家。一般便利店從選址、談判、簽約到裝修開店,至少也要3個月的時間。”吳萌分析稱,這不僅要求便利蜂要有一個龐大的開店團隊滾動工作,要求其開店的城市有足夠而且良好的店鋪資源進行支持,除非便利蜂放寬對於單店的要求。“按照一家門店的裝修、設備至少在60萬元左右計算,再新增9000家店鋪就意味着投入54億元的前期資金,這對於便利蜂的財務狀況也是一個考驗。”

  “直營模式的前提是資本雄厚。無論是加盟模式還是直營模式,其實都是資本模式。7-11儘管是加盟模式,但是管理也是由總部統管的,只是投資人不同而已。” 劉暉告訴記者。

  前京東新通路戰略負責人孟奇在接受記者採訪時表示,重資產運營的隱患就是從成本攤銷角度來看,盈利能力會差,靈活性也相對加盟店差一些,管理成本也更高。

  天眼查信息顯示,2017年2月10日,便利蜂獲得斑馬資本3億美元的A輪融資。2018年10月15日,便利蜂獲得騰訊投資及高瓴資本的2.56億美元戰略融資,共計5.56億美元(39.3億元人民幣)。2019年初,便利蜂曝出“考數學裁員”事件後,創始人莊辰超發內部信稱,公司目前的資金儲備達到了數十億元,這是公司歷史上前所未有的高度。

  莊辰超曾表示,便利蜂的資金全部都來自斑馬資本。根據天眼查,斑馬資本由莊辰超、趙軼璐、吳永強於2016年共同創立,而他們過去的身份分別爲去哪兒創始人、去哪兒CFO、去哪兒CTO。莊辰超稱,斑馬資本創立之初想做一家控股型投資的資本,通過自有資金來撬動外部資金實施控股性收購,然後不斷通過投後管理來讓企業增值,在企業獲得利潤後用於償還債務和做進一步的投資併購擴張。“不同於其他幾年就退、需要有短期的高增長的VC,我們對一個項目持有至少15年,更看重的是長期的絕對增長。”

  在知乎平臺上,記者借便利店行業曾出現過多家巨頭最終資金鍊斷裂的慘痛教訓,向便利蜂官方賬號提問了關於便利蜂資本穩定性的問題,該賬號反問道,“我昨天路過了一座橋,晚上這座橋塌了。今天我又路過了一座橋,請問它會不會塌?一座橋會塌,可能是因爲初期建築質量不好,可能是因爲年久失修,可能是因爲有超重的物體通過時壓垮。”最後還補充道,便利蜂現在的門店數是1500+,新店還在開設中,別的問題可以讓時間來回答。

  “7-11模仿者”專業程度幾何?

  在過去的幾年,便利店行業上演過太多借着資本瘋狂開店,資本冷卻後一地雞毛的故事。而最近全時便利店關閉京津冀門店的消息也讓行業重新思考,到底如何經營才能讓便利店成爲一門好生意。

  便利蜂的創始團隊是以王紫爲首的前7-11管理層,因此便利蜂不免會被看做是“7-11模仿者”。但同時,便利蜂作爲互聯網產業切入便利店生意的代表,也確實有一些讓外界“看不懂”的操作。

  2017年,炙手可熱的風口有共享單車、無人貨架和新零售。而處於初創期的便利蜂同時佈局了這三個燒錢的風口項目。至今,便利蜂官網仍然顯示,便利蜂的三大業務包括智能便利店、蜂小櫃(辦公室無人貨架)、便利單車(僅在北京地區開通)。

  而便利蜂方面似乎也並不想讓外界“看懂”,針對便利蜂三大業務的關係以及運營模式等相關問題,記者向便利蜂方面發去採訪函,但其表示“暫時不方便接受採訪”。

  在知乎上,便利蜂的官方賬號回答過“便利蜂跟7-11等便利店有啥區別”的問題,便利蜂稱,從表面上看,便利蜂是一家連鎖便利店,其實是一家數據科技公司。在選址時,“一般便利店是根據過往經驗,設置了一些條件來做判斷的,我們是建立了一套算法,收集周邊人羣數據、附近零售業過往表現、店租、周邊房價租金……放進公式,得出結論”;至於選品,“一般便利店是通過店長的經驗來選品的,我們是通過抓取當地消費者在相關電商平臺的消費數據、在各個社交平臺的點評數據、在其他店鋪的過往銷售數據……放進公式,算收益,排名,然後選出來的”。

  “現階段看選址的優勢不大,但是便利蜂對於地段的依賴程度要一定程度上小於傳統便利店,選品上會因爲大數據的應用,從而在長期有一定的精準度優勢。”孟奇認爲,從現有的信息看,便利蜂是要打造互聯網思維驅動的零售終端,重點在O2O服務的疊加和大數據應用上。

  “從便利蜂的選址來看,寫字樓、住宅、商業、園區都是其選址的範圍,看來便利蜂希望更多地進行嘗試。”吳萌指出,在便利店行業,開店數和店鋪質量永遠是一個矛盾。想做到開店快質量又好是不可能的,因此在任何一個品牌的便利店中,都會存在着多開店導致的店鋪質量不好的情況,只是這種情況是否嚴重、是否能夠及時改正。而反映一家店鋪經營質量的最好指標是銷售額和客流量,而便利蜂並無這兩項數據公佈,因此也無法明確判斷這一點。

  “因爲傳統的便利店已經佔據了較爲核心位置,所以除了部分轉租的門店外,在選址方面,便利蜂可能只能做一些次優的選擇,現階段看選址的優勢不大,但是便利蜂對於地段的依賴程度要一定程度上小於傳統便利店。”孟奇認爲,現階段,技術對於選址可以起到部分參考作用,但是實際還是會參考傳統便利店的一些做法,“因爲畢竟在門店經營這一塊,便利蜂還是有很多傳統便利店體系的人”。

  便利蜂總裁陳明在接受虎嗅網採訪時稱,爲了快速達到開店數量,便利蜂的策略是“重選址,不重店鋪大小”,只要位置適合,從30平方米到400平方米的鋪面都可以,哪怕一個鋪面的前身是快餐店、麪包房,都無所謂。這樣的開店速度,既是爲了搶佔優勢鋪位,更是爲了能更快地形成規模效應與協同,同時也是爲“跑數據”。

  “7-11和其他便利店最大的差異在於鮮食,在7-11,鮮食商品佔所有商品銷售的50%。”7-11中國董事長內田慎治此前接受《中國經營報》專訪時如是說道。而便利蜂也較爲重視鮮食商品的發展。2月14日,便利蜂通過公開競牌方式,獲得位於天津市武清區的30畝土地使用權,用於建造中國最大規模的鮮食供應基地。項目建成後,結合在北京已有的兩家供應基地,便利蜂在華北的整個供應能力將能夠滿足5000家便利店的需求。

  吳萌表示,711便利店的鮮食有相當一部分是自有工廠生產的,但也有一部分是有其他供應商供應的。便利蜂也有投資工廠,也有其他鮮食供應商。便利店和鮮食工廠合作的時候,基本上是共同研發商品的,所以這些共同研發的鮮食商品一般不向第三方供應。在這個層面上就可以稱爲自有商品。自有工廠投資大,在店鋪數少的時候投資自有工廠產能浪費,所以先和第三方合作,店鋪數上來後再考慮建立自有工廠。便利蜂採用的就是這個路徑。

  記者於5月20日晚7點觀察了位於北京通州區梨園地鐵站附近的便利蜂和7-11便利店,該地區人流量約爲每10分鐘112個人,在該地鐵站2千米範圍內,共有3家便利蜂,一家711便利店。在臨街的便利蜂便利店中,半個小時內共有40名顧客入店,記者記錄下了每名顧客的大致購物金額,得出平均數爲13元,半小時的銷售額約爲520元。在711便利店前,半小時共有120名顧客入店,期間出現過數次排隊結賬的情況,平均消費額爲15元,半小時的銷售額約爲1800元。而另外兩家便利蜂一家位於轉角,一家離地鐵站更遠,這兩家便利店人流情況則遠沒有這家臨街的便利蜂生意好,半小時內僅有3名、5名顧客入內,客流量不到臨街店鋪的1/8。

  記者注意到,這家臨街的便利蜂的主要客羣就是下班的年輕人,消費的品類最多的就是飲品、煙、便當,而店內一進門最顯眼的蔬菜區鮮有人問津。

  在美團外賣上面,便利蜂雲景東路51號店(臨街店鋪)月售73筆訂單,711便利店(雲景東路西側店)月售1671筆訂單,是便利蜂的22倍。雖然便利蜂一直積極發展其O2O服務,但銷售數據卻與傳統日式便利店711相差懸殊。

  吳萌分析稱,這兩家店的開業時間不同,711開得早,可能已經形成了固定的客戶。第二,就是商品品質之間的差異了。如果是寫字樓商圈,確實生鮮蔬菜會賣得不好,但也可能便利蜂是一種嘗試,上班族下班時也可能帶蔬菜回家,這思路也是合邏輯的,至於是否成功,可能需要更長時間去檢驗。

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