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華爲過冬的六大啓示

http://finance.sina.com   2020年10月29日 17:42   北京新浪網

  華爲過冬的六大啓示

  華爲歷史上經歷多次“冬天”,正因爲經過了冬天的洗禮,才如歷經嚴寒的牡丹而鮮豔綻放。

  文 | 吳春波

  來源|華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

  最近這一年來,一些企業倍感“寒冷”,大家覺得,經濟發展的“冬天”來到了。在這樣一種形勢下,企業如何過冬,成爲大家關注的話題。

  華爲在全球市場上取得了如此令人矚目的成就,並非因爲他生長在春天裏,沒有經歷過寒冬。華爲不但有過冬天,並且始終在與冬天相伴。通過華爲過冬的實踐,更深刻地認識到,堅守是一種非常重要的力量。企業要活下去,就要學會等待機會,要保存實力,緩慢前行。

  活下去、活着與活法,這三個核心命題始終伴隨着華爲三十餘年的成長過程。

  華爲歷史上經歷多次“冬天”,正因爲經過了冬天的洗禮,才如歷經嚴寒的牡丹而鮮豔綻放。

  華爲始終與“冬天”相伴

  1.創業的艱難

  這些年,“雙創”的熱情依然不減,但不能把“雙創”浪漫化。創新與創業,是一件極其艱難的事情,誇張地說,就是冒着妻離子散、家破人亡、傾家蕩產、九死一生的風險。這句話儘管有失偏頗,終究有些道理。要做好失去一切的準備再去創業,否則,脫離了具體環境與具體問題,整天大談天使、A輪、B輪、上市、套現,並不是正常現象。創新創業並不適用於所有人、所有的年齡段和所有的場景。

  對於華爲來講,創業的過程也是異常艱辛的,並且從創業伊始,這種艱辛就常伴其左右。任正非註冊華爲的時候,正遭遇了人生兩大變故:首先,他因故離開了國有企業;隨後,婚姻也走到了盡頭。在這種情況下,任正非不僅要獨自撫養一雙兒女,並且,作爲家中的老大,他還要承擔贍養老人的義務,還要照顧好自己的六個弟弟妹妹。註冊華爲是不得已而爲之,而在當時,任總手裏只有3000塊錢,而深圳市對高科技企業的註冊規定是,股東人數不得少於5人,註冊資本不能少於2萬。無奈之下,他只能聯繫另外幾名股東,最後由六人合夥出資2.1萬元,才使華爲得以註冊成功。

  在後來的成長曆程中,華爲也有過不得已拆借貸款的狼狽,更有發不出工資的尷尬。老華爲人至今仍記憶猶新的是,當年任正非頻繁地給大家加工資,但是領到手裏的卻往往只是“白條”。

  所以,大多數企業在創業期所經歷的一切都能夠證明,創業初期必須面對的是苦難。苦難是企業成長的必由之路。

  2.《勞動合同法》帶來的衝擊

  2007年《勞動合同法》的頒佈,爲華爲以及很多民營企業帶來了巨大的壓力。外界認爲,華爲當年打響了“反對勞動合同法的第一槍”。從深圳市到廣東省,甚至是高層領導人也專門爲此做出了批示,要求查清華爲。這無疑是一次巨大的危機,如果換成別的企業,就有可能一蹶不振。

  3.員工意外死亡事故的輿論打壓

  華爲地處深圳。在觀瀾高速上,有一座小橋,因橋西是富士康,橋東是華爲而聞名於世。當年,這兩家企業出名的原因之一,幾乎都來自於負面新聞,有些內容至今仍然能夠在網上搜索到。一時間,華爲幾乎成爲了人間地獄、血汗工廠,各種負面輿論蜂擁而來。

  4.競爭對手的圍攻打擊

  競爭對手主要來自國外。2001年,思科在春節前將華爲告上法庭,欲置華爲於死地。而華爲高管在赴美應訴之前,任總下達的“死命令”卻只有一句話:“要學韓信能忍跨下之辱,但是,你們要站着回來。”最終,華爲並沒有倒下,在重重的阻力之下,華爲不但沒有被競爭對手扼殺在搖籃之中,反而成就了今天的崛起。

  5.國際化道路上的悲壯艱難

  應該說,當年的華爲,是抱着“風蕭蕭易水寒,壯士一去不復還”的悲壯,踏上了國際市場的開掘之旅;是帶着“青山處處埋忠骨,何必馬革裹屍還”的決心,去海外拼殺的。爲什麼?因爲,國際化之路一旦失敗,國際市場沒有打開,華爲人無功而返,退出海外市場,那就意味着,大量資本與人力投入血本無歸,公司未來必將毀於一旦。這是一個企業無法承受的重量,也是千千萬萬華爲人不希望看到的結果。

  6.千禧年的IT泡沫

  華爲另外一次著名危機是千禧年IT泡沫的嚴峻挑戰,這個“冬天”確實很“寒冷”。

  第一,市場低迷,訂單萎縮,公司銷售收入首次出現負增長。在市場低迷的條件下,在行業和全球都面臨經濟寒冬的時候,華爲也不能獨善其身,並一度出現了銷售收入的負增長。儘管這是唯一一次負增長,但是,一向習慣了業績高速增長的公司,很難忍受突然間的下跌,這對高層及普通員工來講,都是一次重大的考驗。

  第二,高管與員工大量流失。從高速成長中突然跌落,這是很多年輕人沒有經歷過的,一時間,華爲員工流失率居高不下,離職成了正常現象,不離職倒顯得不正常了。人心浮動、軍心渙散、士氣低落,很多人身還在,心已遠,可謂“精神離職”。更有甚者,在同一時間段,副總裁級別高管們也加入離職潮,更有員工攜公司知識產權外出創業的事情發生,並且絕非個案。一時間,外部輿論更加推波助瀾,以爲華爲要倒下了。

  第三,技術制式的迷惑。華爲也曾經爲選擇何種技術制式,到底是CDMA,還是WCDMA,倍感煎熬。在市場、政策、技術力量等多重因素的影響之下,對未來的每一次選擇,顯然考驗着高層領導的智慧、決心和意志。

  第四,親人離世,健康堪憂。1999年,任總的父親因病離世;2001年元月,任總的母親也因車禍去世。當時,任總母親身上只有十幾塊錢,沒有任何身份證明,最後警方是按照無名氏進行處理的。當所有的事情都發生在同一個階段,再強大的內心,也總有他所承受不了的“最後一根稻草”。任總處在內憂外患的旋渦之中,在巨大的壓力之下,他的健康出現了問題,糖尿病、高血壓、頸椎病、抑鬱等接踵而來。

  其實華爲一直在和冬天相伴,而絕不是在春天溫暖的懷抱裏成長起來的。

  以過冬天的心態

  活在春天裏

  那麼,華爲如何練就一身“過冬”本領的?面對這些毀滅性的打擊,華爲要怎樣逆境重生呢?任總做出了哪些思考,採取了哪些措施,又是怎樣堅持下來的呢?

  1.自動降薪機制

  很多公司,一旦出現負增長,首先想到的是裁員,是從員工開始降薪。而在華爲,降薪是從幹部開始的。

  2003年4月,因爲沒有完成上一年銷售目標,以任正非爲首的總監級以上的高層領導中,有454位主動申請降薪10%,而公司根據每個人的具體情況,最終批准了362人,其餘92人未獲批准。

  農民過冬,不能把餘糧都吃完,更不能把種子吃光,否則,當春天再次來臨,我們拿什麼去播種?而當企業遭遇所謂的冬天,裁員一定不是一個好的方式,因爲人力資源的“種子”一旦流失,對企業整體造成的傷害一定是巨大的,公司將因此徹底葬送未來,無法再去面對春暖花開的時刻,沒有人才來支撐可能出現的轉機。與公司共度難關,幹部降薪不失爲一個好的辦法。

  其實,華爲對這一點早有認識,華爲《基本法》中指出:公司在經濟不景氣時期,以及事業成長暫時受挫階段,或根據事業發展需要啓動自動降薪制度,避免過度裁員與人才流失,確保公司渡過難關。到目前爲止,華爲的自動降薪機制大約啓動過多次,這是華爲應對“凜冬”的權宜之計,也是保存實力的最佳方案。

  2.實現經營與管理的均衡

  從1999—2002年,任正非連續四年在公司內部發出《十大管理要點》,提出:1)均衡發展;2)對事負責制與對人負責制是有本質區別的,一個是擴張體系,一個是收斂體系;3)自我批判是思想品德、素質、技能、創新的優良工具;4)任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度;5)不盲目創新;6)規範化管理本身已含監控,它的目的是有效、快速的服務於業務需要;7)面對變革要有一顆平常心;8)模板化是所有員工快速管理進步的法寶;9)華爲的危機,以及萎縮、破產是一定會到來的;10)安安靜靜地應對外界議論。

  其中,“華爲的危機,以及萎縮、破產是一定會到來的”,早已成爲一句名言,任正非的危機意識可見一斑。當時,他向全體員工發問,如果有一天,公司銷售額下降、利潤下滑甚至破產,我們怎麼辦?調動員工思考的同時,他早已給出答案:當企業外部沒有糧食可打的時候,當經營受挫的時候,也正是強化管理的時機。所以,任正非所給出的“處方”,不是十大戰略目標,而是從最基礎的管理抓起。並且,在這十條當中,均衡發展作爲十大管理要點之一,始終處於首要的位置,從未動搖過。

  所謂均衡發展,即經營與管理的均衡。中國企業普遍的問題是強經營、弱管理。而強勢的經營與弱勢的管理最後會導致辛苦了一整年,多收了三五斗,因爲跑冒滴漏,所剩無幾。在這一點上,華爲是值得學習的榜樣,實現了經營與管理之美,實現了均衡之美。

  3.不斷強化危機意識

  泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的,但是它最終成爲了“世紀沉船”。任正非說:“十年來,我每天都在思考失敗,卻對成功視而不見。對我而言,並沒有什麼榮譽感和自豪感,隨時相伴左右的,是對未來深深的危機意識。”

  任正非的危機意識並非空穴來風,他是建立在對未來的科學判斷和對自身清晰的認識之上的危機感。因此,在1999年的時候,他敏銳地意識到,冬天即將到來。於是從2001年開始,任正非不斷通過內部的講話或者文章進行預警:如《華爲的冬天》《迎接挑戰,苦練內功,迎接春天的到來》《活下去,是華爲的硬道理》《收緊核心,放開周邊》《雄赳赳,氣昂昂,跨過太平洋》《北國之春》《在理性與平實中存活》等等。

  事實證明,在2002年-2003年之間,冬天確實來到了。而通過任正非不斷地強化、預警,爲華爲指明瞭正確的道路。通過不斷強化管理、增強“體質”,最終使華爲安然度過了冬天的嚴寒。

  所以,一個好的企業家,需要有“違揹人性”的一面。當企業發展得順風順水之時,企業家要居安思危,不能喜形於色,否則屬下全部都會得意忘形;而在企業發展遇到困難的時候,企業家卻要表現出非凡的信心,否則整個員工士氣將會受到巨大打擊。

  但是,在企業當中,僅僅有企業家一個人的危機意識還遠遠不夠,如何讓員工充滿危機感,讓公司上下形成共識,能夠爲一個共同目標去努力,也是一個非常重要的命題。因此,華爲之所以能夠成爲一個充滿危機意識的企業,首先得益於任正非是一個充滿危機感的人。是任總不斷通過講話、報告和文章,將危機意識傳遞到公司的全體員工,從而形成了一個充滿危機意識的羣體。

  4.向日本企業學習過冬的經驗

  2001年,任總去了一趟日本。他去日本有兩個原因,一個是母親去世的打擊,抑鬱症使他陷入到一種身心俱疲的狀態,希望借日本之行修復創傷;另外,他在《北國之春》一文中開頭寫道:“在櫻花盛開,春光明媚的時節,我們踏上了日本的國土。這次東瀛之行,不是來感受異國春天氣息、欣賞漫山遍野的櫻花的,而是爲了學習度過冬天的經驗”。

  當我們一行來到松下公司的時候,看到到處都是一艘大船即將撞上冰山的宣傳畫。它在下面有一行日文:“能挽救這條船的,唯有你!”任總當時非常感慨,他說,“企業能有這種心態,就不會有度不過去的冬天。”

  日本之行的收穫頗豐,中國企業要向日企學習。他們的冬天已經持續了20年,卻仍然頑強地活着,其中的奧祕在於,他們有一顆未雨綢繆和堅持堅守的信心,這是他們始終如一的、過冬的心態。

  所以,任總在《北國之春》中還發表了一個重要的觀點,他說,“什麼是成功?是要像日本的松下、豐田那些企業一樣,歷經九死一生還能好好地活着,這才是真正的成功。因此,華爲並沒有成功,只是在成長。”

  儘管這次日本之行僅有短短七天,但是,通過與松下、與NEC、與日本的企業家和學者的交流,給任總留下了深刻的印象。他不但看到了榜樣的力量,更堅定了信心,相信冬天總會過去,春天一定來到。華爲趁着冬天養精蓄銳,加強內部改造,就一定能夠在低谷中砥礪前行,和日本企業一道渡過嚴冬,定會迎來殘雪消融溪流淙淙的春天,並最終迎來事業的再一次高峯。

  5.尋找新的戰略生存空間

  在積極過冬、加強內部改造的同時,任正非也清晰地意識到,既然這塊“地”的糧食減產了,那就必須要爲公司尋找新的產糧地。因此,在2000年,華爲召開了歡送海外將士的出征大會,要到新的土地尋求良田。那一天,任總講完話以後,臺下員工紛紛上臺,搶着話筒表達報名出征海外的決心。有了這樣的戰士,有了他們與公司共生存、共存亡、共發展、共成功,企業沒有渡不過去的冬天。

  今年,華爲又派出了2000名研發人員到海外去。這批研發人員,都是有着15-20年工齡的中青年員工,他們大多都是上有老下有小的“三明治一代”,卻仍然能夠義無反顧。什麼是文化?這就是文化。

  所以,遇到冬天不可怕,關鍵是如何應對。東方不亮西方亮,黑了北方有南方。這個世界也是均衡的,不可能到處都是嚴冬。僅就中國而言,既有冰雪之城哈爾濱,也有四季如春的昆明、海南。所以,爲了應對局部的,或者是階段性的冬天,華爲進行了一系列的國際化佈局,並加快步伐,征戰海外市場。

  1.任正非:唯有惶者才能生存

  首先應當說,還是危機意識使華爲得到了平穩過渡。任總悟到,創業難、守成難,但是,知難不難。高科技企業的成功,往往是失敗之母。

  在這瞬息萬變的信息社會,唯有惶惶不可終日者才能生存,唯有怕死的人才能長壽。但我們看到的,到處都是不怕死的人與企業,不怕死的人就愛折騰。常在河邊走,難免要溼鞋。很多不可一世的中國企業更像螃蟹,得意時橫行霸道,一紅就死!而華爲從創業開始,就處於一種“惶”者的狀態之中,就充滿了危機意識,這是華爲崛起無法繞開的“階梯”。

  2.格魯夫:唯有偏執狂才能成功

  什麼是偏執?它不是機會主議,而是死抗、是堅守、是執着。

  3.松下幸之助:下雨打傘

  一名記者在採訪松下幸之助的時候問,“松下有什麼成功的祕密?”老松下說,“沒有。”“那麼,你們有什麼成功經驗?”“沒有。”記者說,那您總得有些心得吧?他說,“我只有四個字:下雨打傘。”

  對這句話,可以理解爲:按照內在的規律辦事。企業的發展與成功,一定有其內在的規律。遵循這種規律,打造一個強大的、能夠遮風擋雨的傘,才能夠有效保護我們的企業,爲企業成長保駕護航。

  4.朱升:高築牆,廣徵糧,緩稱王

  朱升是朱元璋的謀士,在朱元璋準備開創一項新的事業之時,他給出的計謀就是:高築牆、廣徵糧、緩稱王。這可以稱之爲古人保存實力,應對冬天的智慧,它同時也適用於今天處於困境中的所有企業。

  5.李冰父子:深淘灘,低作堰;逢正抽心,遇彎裁角

  李冰父子治理都江堰的基本原則,就是深淘灘,低作堰;逢正抽心,遇彎裁角。任總有專門文章論述深淘灘、低作堰。深淘灘意味着變化,意味着敢於“革自己的命”,擅於挖掘自身潛力;低作堰,就是不要形成封閉的山寨,不吃獨食,要抱團取暖,與所有的利益相關者,包括員工、合作者等等進行利益的分享,要向管理要效益。逢正抽心,是指河道是正的,要挖,但不能挖太深,太深水流則太急;也不能太淺,這裏面有一個“度”的問題。遇彎裁角,是指河道有拐彎的地方,一定要把直角修改成爲弧度,這樣可以讓江水流淌的更順利一些,不會損毀堤壩。對於企業講,就是讓內部流程更順暢,確保企業堅守主航道,走在正確的道路上。“逢正抽心,遇彎裁角”,對於企業的管理而言,其衡量標準就是人均效率。企業要保證人均效率不下降,人均效率就是構建企業都江堰的“臥鐵”。

  任正非說,他在華爲只負責三件事,方向、節奏、人均效率。許多公司一發展就大量招人,一遇到風波就裁員,這是在折騰、在消耗。正確的做法是,要緊緊盯住人均效率,只要人均效率得以提高,公司就進入了良性發展的軌道。

  6.毛澤東:堅定正確的政治方向,艱苦樸素的工作作風,靈活機動的戰略戰術

  做企業是長跑,大方向不能出現大的偏差;方向確定了,核心就是堅守奮鬥精神,抱團取暖,攻克時艱;同時依據內外部環境的變化,採取靈活的戰略與戰術。

  疫情下的一點感想

  第一,保持信心。

  困難也是信心的試金石,克服困難不僅取決於擁有的物質條件,還取決於戰勝困難的信心與決心。正如攻城不僅取決於武器的數量與質量,還取決於攻城將士的鋼鐵般的意志與決心。管理者一定要把自己的信心傳遞到組織中,形成組織的信心與決心。

  第二,保持淡定。

  非常時期,擾亂人們心態的是各種外部信息,它會使人失去理性,手足無措,進入烏合之衆的狀態,隨之產生的恐懼、焦慮、急躁、過度的緊張等都是熵增。在天災人禍面前,盡人事、聽天命也並不是一種無奈的選擇。淡定地面對,坦然地處之。

  第三,保持活力。

  首先要保持思想的活力,即要用腦子,要有腦子,要動腦子。特殊時期限制了行動上的自由,但不能限制思想的活力,多讀點書,多思考一些問題。其次要保持行動上的活力,面對疫情,個人的免疫力至關重要,面對困境,組織的內在活力也同等重要。例如,在家多讀點書,保持思想的活力;在家盤盤啞鈴,保持體力上的活力;個體有活力了,組織當然也有活力。

  第四,保持隊形。

  關鍵時期,人心不能散,隊形不能亂,不能因爲員工不在職場,而放縱管理。可以利用便捷的通信工具,採取各種形式,保持良好的溝通,雖然人不相見,但心在一起。

  第五,保持領導力。

  組織能否走出困境,戰勝困難,關鍵取決於組織領袖的領導力。組織的領導身先士卒、率先垂範,對組織的士氣與組織成員能力的發揮至關重要。兵是將的膽,將是兵的魂。克勞塞維茨在《戰爭論》講到:“什麼叫領袖?要在茫茫的黑暗中,把自己的心拿出來燃燒,發出生命的微光,帶領隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候,將領的作用是什麼?就是用自己發出的微光,帶領隊伍前進。”

 

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