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萊橋大學迪隆商學院教授鮑勇劍:邁入意願法門 危機管理豁然開朗

http://finance.sina.com   2020年07月28日 19:28   澎湃新聞

  原標題:鮑勇劍:邁入意願法門,危機管理豁然開朗

  文|鮑勇劍 (加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授,復旦大學管理學院EMBA項目特聘教授)

  宗教用語“法門”,指的是修行者入道的途徑,也泛指治學和行事的大道正途。危機管理的法門爲意願(Intentionality)。長期以來,危機管理着力於防範和改變破壞性的行爲和後果。它越來越艱難,因爲逆轉的代價越來越高。與依賴強力的危機管理思維不同,隨着對意願的科學研究取得長足進展,人們發現,通過調度意願來影響行爲,它才是撬動地球的那個支點。環顧當前的一些令人擔心的困境,理解和梳理各方的意願,它是長治久安的不二法門。

  1994年,英特爾奔騰5(Pentium 5)芯片問世。它本是一個英特爾創造百億銷售的神器。可是,數學家奈斯利(Thomas Nicely)在素數運算時發現,精確到小數點後9位數,芯片就會出錯。不過,英特爾方面認爲沒有必要回收。理由是普通人要運算27000年才會遇到類似的誤差。新聞傳播開來,引起軒然大波。英特爾被迫召回百萬芯片,許諾無償更換,以無條件更換消除許多人的焦慮情緒。事實上,很多用戶選擇接受27000年一遇的運算誤差。

  英特爾芯片危機說明一個重要道理:大公司沒有簡單的技術問題。在社會負面意願帶動下,它可能衍生爲危機。

  相反,社會正向意願可以解救危機。一個例子是2017年海底撈的成功危機公關。在公司上市這個節骨眼上,發生一起嚴重的衛生健康公共事件。一封勇於擔責的高管承諾信卻化險爲夷。爲什麼過去也有更加大包大攬的擔責承諾卻無效?那是因爲長期以來,海底撈超常規的服務積累了豐厚的友好社會意願。在成功危機公關背後,海底撈高管一把兌現了長期積累的社會意願資源。

  上面的例子顯示,社會意願可以是負面的,也可以是正面的。其實,意願的正負還可以選擇。最近14年,全國商學院組織重走玄奘之路的戈壁挑戰。在風沙彌漫的荒涼戈壁上行走百里,沒有任何現實的功利目的,純粹就是爲了共同走過一起遭罪的路。戈壁跋涉的價值完全是參與者的意願選擇!

  人的意願甚至可以超越地球,影響火星。本來,離地球超過1億公里的火星不可能有危機。億萬年來,火星地質地貌經歷它所經歷的,無所謂秩序或危機。隨着火星之旅越來越現實,關於火星探索倫理,網上討論條目已經達到4600萬。怎樣防範微生物隨飛行器往返地球和火星?怎樣有道德地探索火星?它們已經是非常嚴肅的話題!火星已經是地球人的意願可以企及的地方。違背地球人的社會意願,火星危機現象便也是可以想象的。

  如此冗長的羅列,只爲凸顯一個問題: 危機深層是意願紊亂。沒有人,便沒有危機!人的意願左右危機演變方向。武侯祠的對聯寫道:“能攻心,則反側自消,從古知兵非好戰”。能攻心,它指的是影響和改變人們意願。它是化解危機的高效途徑。

  可是,現實中的危機管理爲何屢屢偏離這個路徑呢?現實中,觀察到的更多是交易和強權劫持。俗語說,手裏拿着錘子,滿眼看到的都是釘子。擁有強大物質力量的一方,往往習慣於金錢交易或強力壓制的方法解決危機。物質是能量。習慣在能量系統範圍內解決危機,它既代表了一種認知習慣,也顯示缺乏意願調度能力。一方面,人們偏好快速解決,因爲無視危機長週期特徵。能量解決方法如“回旋鏢”,危機去而復返。但主事者僅重視暫時脫身。基辛格在《世界秩序》(World Order)中提到:官僚總是把問題定義在自己可以解決的範圍內。危機主事者的問題視野越短,越容易囿於簡單粗暴的定勢。另一方面,調度意願需要智慧格局。意願,一種捉摸不透的心緒,長久以來被當作不可析辨的曇象。無論是理解還是調度意願,我們還缺乏系統策略。以至於,只有少數人士能夠嫺熟運用意願策略。諸葛亮“七擒孟獲”,目的在建立順從的意願。頗受爭議的自行車賽手阿姆斯特朗(Lance Armstrong)具備調度意願的天分,他發明的黃色手環串聯全球億萬挑戰癌症人士的愛心。女性化妝品營銷大師玫琳凱(Mary Kay Ash)知道,價值1美元的獎品,如果放在看似10美元的包裝盒子裏,再加上關愛的眼神,會產生超過100美元的激勵效果。

  這些調度意願的天才啓發我們,危機管理涉及到兩個系統的活動,能量和意願。成功的危機管理者,擅長用最少的能量調度最大的意願。

  從宗教哲學到神經科學和人腦認知研究,意願已經進入一個可以觀察、識別、測試、衡量和分析的科學階段。我們已經認識到,人的思維和行動既是理性的(Rational),也是意願的(Intentional)。需要強調的是,危機情境中,人首先是意願的。只有建立意願共識之後,才會選擇講道理。之前,各方都擁有自己認爲正確的道理,無法融通。

  對於意願現象,人類早有直觀認識。“一念一世界”、“即心即佛”和“境隨心移”等,都是東方智慧的總結。在西方,中世紀哲學家托馬斯·阿奎納(Thomas Aquinas)解釋人的意識活動經過兩個階段。起始是幻影想象,然後是有行動方向的意願。19世紀,理性主義開始把世界劃分爲主觀和客觀二元時,哲學家布倫塔諾(Franz Brentano)仍堅持爲看不見的“意願”辯護,並稱之爲“有指向的思維活動”。

  解鈴還須繫鈴人。一個世紀後,被理性主義否認的意願現象還是經由科學理性研究返回智慧的舞臺。在《神經元人》(Neuronal Man)一書中,法國分子生物和神經科學家讓·皮埃爾(Jean-Pierre Changeux)用神經元網絡和神經突觸結構解釋意願活動的科學規律。在《意向和意願》(Intention and Intentionality)一書中,馬勒和努伯(Bertram Malle and Joshua Knobe)對意願的形成和作用作了心理學的解釋。神經科學和心理學研究幫助我們瞭解下圖顯示的意願活動過程。從神經突觸放電和化學反應形態看,意願是飄忽不定的大腦生理活動,但確實存在。從心理學的角度看,意願是有指向的決策前傳和行動序曲。我們已經瞭解人的行爲受到記憶、想象、視角和感知過程的影響。當我們改變這四個因素時,人的行爲也會隨之變化。我們現在更加清楚的是,人的信念(Belief)、知曉程度(Awareness)、行事能力(Skill)和慾望(Desire)對意願都有影響效果。在我們觀察到人的行爲舞蹈之前,意願已經大致定下了舞蹈的主題和旋律。

  危機管理可能是意願最理性的表演舞臺。

  首先,危機可以視爲多方意願狼奔豕突,互不相讓。幾乎所有的危機都可以簡化爲意願紊亂和衝突,大到國際危機,小到家庭危機。

  其次,危機管理不是也不可能讓所有利益相關者的視角、感知和行爲都如出一轍,但需要它們相互契合,願意共存。而意願則是躲在木偶劇幕後的牽線,牽引着視角、感知和行爲。

  第三,我們現在知道,意願是可以管理的。當我們影響信念、知曉程度、能力高低和慾望屬性時,意願就會隨之改變。

  最後,與一切管理活動相比,危機管理具有敏感的時效性。待看到行爲後果和影響,管理介入爲時已晚,且物質投入成本巨大。理解和牽引利益相關者的意願是耗費最小,效果最佳的危機管理。

  梳理意願有四種形態:抓住首要問題;串聯間斷思緒;展示洞見;選擇表達語言。

  意願有時是多頭、矛盾和擁堵成一團的。例如,2016年,當問題疫苗流入市場後,監管機構、家長和社會各界都義憤填膺。這時,各種意願千頭萬緒。主事者就必須要清楚,此時最重要的問題是如何展示沒有問題的疫苗,維護家長繼續爲孩子接種疫苗的意願。

  意願有時是散亂和不連貫的思緒。例如,2008年,微軟在中國推行黑屏行動,即未經許可的軟件會暫時黑屏。怎樣對待來自各個方面的抱怨?抱怨情緒實際上強化了人們對正版軟件意識。如果抱怨有利於串接不連貫的意願,管控即可。

  意願有時陷於迷惑的現象中,找不到走出迷宮的線索。例如,現在到底是去全球化,還是再全球化?是不是從全球化1.0 向2.0版本的過渡?中國企業如何執行下一個階段的國際化戰略?研究歐洲近現代商業文明動盪發展的歷史,我們可以得出一個戰略方向:和光同塵,走與當地文化融合的道路,走與當代企業融合的道路。迷惑現象中,具有感性的洞見最能牽引意願。兩融戰略不僅豐富大家的錢包,也打動對方的心。而通往錢包的捷徑是被感動的心。

  意願有時如此前衛,以至於追隨者一時半刻難以理解。20世紀初,對於當時處於半封建、半殖民地的中國人民,“樓上、樓下、電燈、電話”則是可以想象和值得追求的生活美景。因此,用熟悉的語言概念轉換詮釋陌生的願景,它是梳理意願的第四種形態。

  “風物長宜放眼量”!與喧譁的危機公關相比,梳理意願更需要言行一致,久久爲功。反思海底撈,如果再有類似事件,危機公關還能調度人們善良的意願嗎?我不知道。有意願調度天分的領導者,往往利用一個觸發事例來引導大家認識什麼是值得追求的事業和組織。不僅如此,他們擅長將無形的意願濃縮到經典的事例和制度規範中,讓飄忽不定的意願有值得凝視和遐想的媒介。

  許多英特爾的參訪者都希望獲得一個小禮物。一個鑲嵌着奔騰5回收芯片的鑰匙扣。它的反面印着傳奇總裁格羅夫(Andy Grove)對1994年芯片危機的總結:危機摧毀壞公司,好公司得以生存,偉大的公司因應危機而成長!小小的鑰匙扣,牽動着千萬人精進的意願!

  面對當前複雜交織在一起的諸多危機,我們必須牢記,看見的早已經發生,難有回天之力!我們迫切需要理解、牽引、梳理和凝聚人們的意願!

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