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亞馬遜:如何讓沉重的“飛輪”轉起來?

http://finance.sina.com   2020年05月29日 12:53   中國經營報

  亞馬遜:如何讓沉重的“飛輪”轉起來?

  本報記者/屈麗麗

  編者按/ 世界電商巨頭亞馬遜,這家在2000年互聯網泡沫危機中股價下跌幾乎達80%,2008年金融危機股價大跌44%的企業,由於堅守了“以客戶價值爲中心”的選擇,如今的市值已高達1.25萬億美元,股價也從2020年初疫情剛剛暴發時的1800美元/股左右飆漲到2500美元/股左右。

  成立於 1995 年的亞馬遜直到 2015 年才實現第一次季度盈利,不是亞馬遜沒有盈利的能力,而是它不選擇主動盈利,把賺來的錢全部用來擴張業務。亞馬遜CEO 傑夫·貝佐斯甚至秉持着“只要有機會,長期虧損的投資也未嘗不可”的堅定立場。

  這個故事可以追溯到2000年,當時亞馬遜深受互聯網泡沫的影響瀕臨倒閉,這時候創始人傑夫·貝佐斯請來了管理專家吉姆·柯林斯,後者當即阻止了亞馬遜公司當時尋求創新、尋求突破、尋找新的救命稻草的做法,反而組織亞馬遜公司高管一起研討過去支持亞馬遜公司持續成功的關鍵因素和底層邏輯,這就是“飛輪戰略”。

  南京德銳企業管理諮詢有限公司董事長李祖濱認爲:“飛輪戰略本質上是商業模式的底層架構,是能夠爲企業提供可持續發展動力的商業邏輯和可以循環反覆的機制。”

  在亞馬遜,這套機制被概括爲:以更低的價格帶來更多的顧客訪問量,更多的訪問量能帶來更多的銷售量,同時也能吸引更多需要支付佣金的第三方賣家。這就使得亞馬遜能夠將物流中心和服務器等固定成本分攤給第三方,從而確保自身獲得更多收益。同時,更高的效益則使其能夠進一步降低價格,循環往復。

  回顧亞馬遜20年曆史中的堅守和選擇,在關鍵業務領域的決策(不斷打造的飛輪構件),以及讓業務齒輪不斷咬合的邏輯(不斷優化的飛輪效應),包括支持其不斷創新的組織模式等等,在今天有着非同一般的意義。期待這次疫情危機之後,更多的新公司能夠挖掘到自己的飛輪邏輯,打造出屬於自己的加速度。

  1。業務

  在關鍵業務領域的決策

  吉姆·柯林斯在《飛輪效應》一書中指出:“企業從優秀到卓越的轉型中,沒有單一地起決定作用的創舉,沒有驚人的創新,沒有幸運的突變,也沒有奇蹟的瞬間。相反,整個過程就像在不斷地推着一個巨大的、沉重的飛輪進行轉動。”

  在李祖濱看來,“飛輪效應”所說的,就是企業要找到一個可持續、可良性循環的商業運作模式。這種模式就像一個沉重的飛輪,在開始推動時,會非常費力。但是通過持續不斷的發力,這個飛輪的動能會越來越大,運轉會越來越快,最終變成一種不可阻擋、強勁高效的商業模式。

  企業的飛輪到底由什麼組成呢?在每一個關鍵時點企業又該如何選擇構成飛輪的構件呢?換句話說,如果把企業的業務領域比作飛輪構件的話,那麼,企業又該如何在這些業務領域做出增加或減少的決策呢?

  先回顧一下“亞馬遜帝國”的佈局:

  首先,對於亞馬遜來說最重要的業務就是Prime會員,這是其用戶價值體系的核心和基礎。調研機構CIRP最新公佈的數據顯示,截至2020年3月,亞馬遜付費Prime會員數量增加至1.18億,打破歷史紀錄。疫情期間,亞馬遜的付費用戶又增加了600萬。

  李祖濱告訴記者,“Prime會員既是亞馬遜在線上零售的立足點,也可以算作是整個亞馬遜的核心。每年99美元的會員費用可以享受包括產品優惠、物流配送、線上訂閱服務、音樂網劇、雲存儲空間等一系列會員權益。當顧客成爲會員後就會發現,在亞馬遜的平臺上可以購買到生活所需的幾乎所有種類商品,並且普遍有着更低的價格,這也是Prime會員服務想要達到的目的:一日會員,終身會員。”

  其次就是亞馬遜最具人氣的Kindle電子書,作爲線上實體書銷售的老大哥,Kindle的問世可謂是亞馬遜自己革自己的命。但在這場“革命”背後,李祖濱認爲,“Kindle業務不僅幫助亞馬遜同時掌控了實體書零售與電子書零售市場,更重要的是,Kindle業務充分打磨了亞馬遜與出版商之間的談判議價能力,同時幫助亞馬遜開創了自己的出版平臺,向上游出版領域進軍。”

  亞馬遜的第三大業務是Marketplace平臺。應該說,這是一個一開始推出就令外界困惑不已的業務,李祖濱認爲,“這種做法看似將自己拖入了價格戰的不良循環中,但實際上,這與亞馬遜的FBA業務(物流業務)緊密相連,兩者共同構成了面向第三方企業服務的業務核心。”

  清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系教授、清華大學技術創新研究中心主任陳勁也指出,“設立Marketplace平臺背後,亞馬遜的邏輯則更接近於京東,雖然平臺有第三方賣家的入駐,卻一直致力於以亞馬遜的品牌形象將電商零售的邏輯帶給外部世界。”而這個電商零售的邏輯就是以服務用戶爲目標,儘可能提供更多選擇,並由此重構基於用戶需求的整個供應鏈和價值鏈。

  這就有了亞馬遜的第四項業務——FBA(Fullfillment By Amazon)物流服務和第五項業務——AWS(Amazon Web Services)企業雲服務。

  李祖濱告訴記者,“FBA最開始是亞馬遜自營產品的倉儲物流系統,旨在確保Prime會員的體驗,同時有效地降低後期的每單運輸成本。後來亞馬遜將FBA變爲面向所有第三方品牌開放的物流服務,商家只要支付一定的費用,就可以將商品存放在亞馬遜的倉庫中,根據顧客訂單發貨。更多商家的入駐不僅爲亞馬遜帶來了另一項可觀收入,還降低了單位商品的物流成本,可謂一舉兩得。”

  同樣地,和FBA一樣,AWS雲服務的雛形也是爲了滿足亞馬遜項目技術需求而誕生的企業內部數據存儲平臺,隨後亞馬遜將AWS投入市場,轉型變爲向企業提供數據上線與雲計算服務。

  值得注意的是,在亞馬遜歷史上,AWS雲計算業務曾多年持續虧損,其開支一度佔據公司運營收入的一半以上,但貝索斯卻一直堅守沒有放棄,原因很簡單:AWS雲計算業務正是亞馬遜飛輪中一個極具潛力的“加速器”。數據顯示,2018 年第一季度,AWS 營收 14 億美元,而亞馬遜營收總額不過 19 億美元。

  不僅如此,在2014~2015年,亞馬遜所推的Fire智能手機面臨失敗命運的時候,投資者對亞馬遜維持長期增長潛力判斷的一個重要依據就源自AWS業務的不斷增長。“雖然亞馬遜沒有發佈AWS的業績,AWS事實上已經成爲初創企業和越來越多的老牌企業的後端計算服務提供商。”陳勁表示。

  由此,這些看似面向不同客戶、不同領域的業務,甚至表面上看來相隔甚遠的業務(比如線上零售和企業雲計算服務)構成了亞馬遜整個飛輪上的核心構件。

  2。優化

  業務齒輪不斷咬合的邏輯

  正如任何一家企業在打造屬於自身的“飛輪效應”時都不可能一蹴而就一樣,亞馬遜因應時代變革不斷增加的飛輪構件,有時候也並不能實現緊密的咬合交錯,比如Fire Phone的慘敗。但也正是這一失敗案例,讓人們有機會看到這個龐大帝國背後的“引擎”。

  2014年,亞馬遜第三季度運營虧損了5.44億美元,其中,Fire Phone手機滯銷成爲虧損的重要原因之一。面對這樣的結局,貝索斯卻表現得並不在乎。事實上,Fire Phone所承載的是亞馬遜之於軟硬一體化移動購物生態的佈局。貝索斯不想錯失移動互聯網發展大勢,隨着用戶未來不斷轉向智能手機和可穿戴設備,他想趕上這一趟未來大勢,攔截在移動端的轉化率。

  而這樣的野心,亞馬遜肯定不會因爲Fire Phone的失敗而丟掉,賭移動端的齒輪的“構件”,遲早要在亞馬遜的飛輪中補上。由此,亞馬遜把目光放到線下零售上。

  2017年6月,亞馬遜突然宣佈公司將以每股42美元、總價約137億美元的天價收購全食超市。幾乎與此同時,僅僅半年之後的2018年1 月,耗時兩年的第一家 Amazon Go 正式對外營業,隨後宣佈要在未來四年在全美開設 3000 家 Amazon Go 無人零售店。

  根據加拿大皇家銀行估計,與同等規模的傳統便利店相比,Amazon Go的收入要高出約50%。“雖然我們還不清楚,這個銷售額的提升究竟是因爲消費者對新店的好奇造成的一次性體驗消費,還是Amazon Go的優質購物體驗和購物效率真的刺激了消費。”

  Amazon Go通過大數據記錄消費偏好引發了人們的想象空間。“通過大數據瞭解消費者的消費習慣和偏好,亞馬遜在消費者購物之前就知道他們想要什麼、需要什麼。瞭解消費者在實體零售店的購買偏好爲亞馬遜提供定製化服務提供了數據支持。”分析師們如是表示。

  不僅如此,亞馬遜將以何種新的方式利用這些數據也正在變得越來越清晰。比如基於這些數據支持,亞馬遜已經在開展一些定製化的服務,向家庭免費發放一些試用樣本等。

  與此同時,在亞馬遜的零售版圖中,Amazon Go和全食超市正在扮演更便捷的“物流”角色,“考慮到物流作爲亞馬遜核心競爭力的同時其配送費也是公司的第二大成本支出,亞馬遜一直在尋找一種更便捷的方式進行配送,用更少的時間接觸更多的人,配送更多的物品。比如未來的線下店是否可以支持更大範圍內實現當日送達服務,或者扮演退貨中心的角色。”

  當然,所有這些佈局都圍繞着一個核心,那就是擴展Prime會員的服務。而這些服務,將滿足Prime會員從線上到線下的所有需求,“比如在家通過亞馬遜下單,出門逛超市就去全食,上班通勤路上靠 Amazon Go 的消費模式”。

  由此,在亞馬遜看似錯綜複雜的多元化投資和收購的背後,一個鮮明的邏輯軌道開始顯現,即:正如Marketplace平臺對標的不是淘寶業務,Amazon Go對標的也不是其他的線下零售店,它們所有的服務都是指向未來,一個龐大的商業帝國圍繞Prime會員構成了緊密的齒輪咬合。

  3。 組織

  支持不斷創新的組織模式

  值得注意的是,亞馬遜對飛輪的堅持並不侷限於3年、5年,而是數十年如一日。即使在外部市場環境非常惡劣的時期,亞馬遜仍然未放棄對FBA和AWS業務的鉅額投入,並以此來逐漸增加對第三方賣家的吸引力,爲他們提供更好的服務,儘管當時的投資人都不看好貝索斯這樣做。

  典型案例發生在2009年,當時美國經濟尚未完全恢復時,亞馬遜仍在持續地增加對AWS雲計算的投入,在歐洲設立了新的數據中心。貝索斯曾有一個非常有名的關於亞馬遜戰略的詮釋:“我經常被問到一個問題:未來十年,會有什麼樣的變化?但我很少被問到:未來十年,什麼是不變的?我認爲第二個問題比第一個問題更重要,因爲你需要將你的戰略建立在不變的事物上。把所有資源投入在不變的事物上,這是多麼激動人心的原則。”

  一方面是將戰略建立在不變的事物之上,另一方面是不以財務數據爲轉移的戰略性的創新目標。對此,李祖濱認爲,“亞馬遜對於飛輪的貫徹不僅僅在業務的選擇,更是將其融入到公司的文化中,變成員工們都認同堅守的原則。而爲了確保飛輪的持續推動力,亞馬遜在業務定位和內部管理結構上也有着自己的特色。”

  事實上,按照貝索斯的策略,“想要打造高效的內部支援團隊,最好的辦法就是將其投入市場,與其他公司共同競爭。”

  AWS就是這樣一個非常典型的案例,原本只是爲了解決內部數據存儲和傳輸問題的雲計算團隊,在投入市場後有效地避免了內部技術系統的官僚化,後來隨着外部客戶訂單的逐漸增加,AWS獨立變成了另一個利潤源。

  陳勁教授就指出,“創新最大的敵人不是競爭對手,而是公司組織的僵化。企業要想實施創新戰略,在企業內部樹立全面創新管理的思想就非常重要。所以,組織變革的關鍵就是要打造創新型組織,企業上上下下都要重視創新的價值,爲創新提供好的條件。要認識到創新不是傳統的科研部門的事情,而是公司所有部門的工作。這就像全面質量管理,並不是單純質量部門的事情。”

  顯然,在亞馬遜,創新絕不是研發部門的事,而是全公司的事。貝索斯本人也經常參與到各個創新的項目和小組中。這讓很多創新小團隊成爲亞馬遜在管理上的又一個特色。

  李祖濱表示,“亞馬遜推崇小團隊,小而靈活的團隊可以進行快速的嘗試和迭代。這樣的團隊不僅可以將試錯成本降到最低,還能最大化地保持內部信息的共享。”除了推崇小團隊,將內部支援團隊投入市場參與競爭,以及考覈指標的用戶導向而非財務導向之外,貝索斯還在組織模式的“基座”上打造了支持創新的組織文化。

  在講到企業發展時,貝索斯常用到兩個詞:Day 1(第一天)和Day 2(第二天)。Day 1就是事業開始的第一天,創業啓動狀態,充滿迷茫和壓力,但是充滿創造力和顛覆思想。Day 2是事業的功成名就狀態,擁有穩定的份額,較大的團隊,企業目標是要保持地位維護穩定。

  在2017年的股東信中,貝索斯用Day 2的巧妙比喻來說明亞馬遜保持活力的方法,他直言:“Day 2是停滯期。接踵而來的是遠離主業,然後是一蹶不振,業績痛苦地下跌,然後是死亡。這就是爲什麼我們總是處於Day 1。”

  那麼,對更多的企業來說,如何應對Day 2?什麼是技術和戰術?如何保持Day 1的活力,尤其是在一個大的組織裏?

  “這樣的問題不會有一個完整的答案,因爲它涉及許多因素、路徑和陷阱。但我可能知道其中幾點,Day 1防禦計劃的首要因素包括:客戶至上,抵制形式主義,積極適應外部趨勢,以及高速決策。”李祖濱告訴記者。

  顯然,正是這樣的文化,支撐亞馬遜建立了一個以客戶價值爲中心的商業帝國,而伴隨着卓越飛輪的力量,創造了亞馬遜在世界商業史上加速度增長的邏輯。

  觀察

  亞馬遜和阿里巴巴 成功背後的不同邏輯

  同是樣是電商巨頭,同樣是打造了無數產業鏈和價值鏈的平臺型公司,亞馬遜和阿里巴巴(以及中國其他重要電商平臺)之間的差異到底是怎樣的?在同樣成功的故事背後,又有着怎樣不同的邏輯呢?

  陳勁教授告訴《中國經營報》記者,“從外部因素和早期發展來看,上世紀90年代互聯網的發展和創業熱潮是驅動阿里巴巴和亞馬遜起步的共同要素。馬雲在90年代的美國之行中第一次接觸互聯網是在西雅圖這座城市,而巧合之處正在於貝索斯在差不多相同的時間因驚歎於互聯網的增長速度,放棄了紐約對衝基金的高薪工作來到了西雅圖,並在一間車庫裏創立了亞馬遜。”

  “不同之處則在於亞馬遜經歷了21世紀初的互聯網泡沫破裂危機,幾近破產。遇危機而思變,貝索斯帶領他的高管團隊將管理專家柯林斯的戰略飛輪理論落地於亞馬遜,探索出了一條讓這家巨型公司高速運轉、韌性增長的新道路。”

  在陳勁看來,“阿里的崛起和發展與中國廣闊的市場和新時代消費主義興起的文化背景密不可分,未來阿里的發展也會繼續延續國家戰略的大方向。亞馬遜的創新動機則一直是技術驅動和客戶需求兩股力量的結合,在電商的外衣之下,亞馬遜的核心始終是一家以客戶需求爲導向的技術公司。”

  不僅如此,陳勁認爲兩家公司的主營業務也存在不同的邏輯:“阿里巴巴的業務結構是一個‘鐵三角’的模式:首先是電商業務,阿里巴巴早期的電商邏輯更接近於eBay,爲第三方賣家提供交易平臺。亞馬遜的邏輯則更接近於京東,雖然平臺有第三方賣家的入駐,卻一直致力於以亞馬遜的品牌形象將電商零售的邏輯帶給外部世界。其次是物流業務,阿里在物流方面採取的路線是‘輕資產’的整合者,而其國內重要的競爭對手京東正是亞馬遜在物流邏輯方面的實踐者,採取的是‘重資產’的戰略。再次是金融業務,阿里巴巴的一大創新在於發明並推廣了支付寶這種第三方託管形式,它所提供的金融服務解決了電商出現之初商家與消費者之間普遍存在的信任問題,爲電商的蓬勃發展和阿里的崛起掃清了人們在社會心理上的障礙。”

  而亞馬遜的主營業務可以粗略地劃分爲兩個時代,在電商時代,亞馬遜的核心業務包含了第三方賣家平臺,亞馬遜物流,Prime會員服務;而在AI時代,亞馬遜的核心業務將更倚重AWS雲計算,Alexa語音識別平臺,Echo等物聯網設備。

  對此,陳勁認爲,“亞馬遜創新的底層動力來自於新技術的發展和客戶需求的升級。而在實際的發展路徑上,一方面遵循亞馬遜的飛輪戰略,另外一方面則被亞馬遜內部的面向服務架構所驅動。”

  “無論是早期的亞馬遜物流(FBA)還是後來的亞馬遜雲計算(AWS),都是亞馬遜將內部的基礎設施開放給外部客戶的服務和產品,技術導致了這些服務最初的誕生,而開放給外部客戶的選擇則給了亞馬遜不斷創新的動力。”陳勁告訴記者。

  不過,值得注意的是,亞馬遜未能將其在國際市場上的成功複製到中國,這不能不說是一個遺憾。

  此前的公開數據顯示:在中國電商市場上,阿里巴巴銷售份額達到了61%,剩下不足40%的市場份額則是由拼多多和京東佔據,亞馬遜的市佔率不斷被擠壓到不足1%。最終,亞馬遜CEO貝佐斯在2019年7月18日宣佈正式退出中國市場。

  電商專家鄒志英告訴記者,“亞馬遜的國際化路線開始得很早,在中國以外的市場,尤其是歐洲和北美市場,亞馬遜絕對處於霸主地位。但是在中國,其本土化的程度要差一些。亞馬遜之所以在中國市場份額低,主要由於本土化不夠,犯了和其他大多數外企同樣的錯誤,即只複製在美國和歐洲市場上的成功,但並不研究本土人的文化習慣和消費習慣,包括審美。比如典型的是亞馬遜用戶界面設置不太符合中國用戶的瀏覽習慣,對中國用戶的體驗差一些等。”

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