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周航:爲什麼要學習印度式CEO?

http://finance.sina.com   2020年03月25日 20:52   北京新浪網

微軟CEO納德拉|自我刷新,建立成長型思維微軟CEO納德拉|自我刷新,建立成長型思維

  原標題 周航:爲什麼要學習印度式CEO?

  來源 還是不舉手就發言

  本文較長,幾個閱讀重點提示:

  1.爲什麼他們在美國的融入感更強?

  2.他們有哪些獨特之處,值得中國 CEO學習?

  3.危機當下,爲什麼要 Seeing around the Corner?

  《時代週刊》曾預測,印度向全球的頭號輸出品是高質量的CEO。1月份,硅谷的兩個動作再次驗證了這個預測。

  1月30日,IBM董事會確定了Arvind Krishna擔任下一任CEO,2月2日,Wework 決定聘任 Sandeep Mathrani 爲公司新任CEO。

  間隔不到一週的時間,這兩家公司都任命了印裔的CEO,這並非偶然。前不久,一份來自《哈佛商業評論》的研究數據顯示,在世界500強企業中,30%的掌舵人都是印度人。硅谷三巨頭——蘋果、谷歌和微軟,印裔已經收割了兩個CEO寶座。去年底谷歌換帥,下一任 CEO 依然是印裔。此外,摩托羅拉、諾基亞、軟銀、Adobe、SanDisk、百事可樂、聯合利華、萬事達卡、標準普爾等等這些知名行業巨擘,都選擇聘用過印裔擔任CEO。

  春節前連長和我聊天,也說到了這個現象,「相比中國人,爲什麼印度人在美國呈現出一種羣體性崛起的態勢」?

  在很多人的認識裏,硅谷的科技公司,外來族裔最多的雖然是印度人和中國人,但是相比印度人,中國人的崗位大多是比較基層的工程師,擔任管理崗的很少。反之,管理層的印度人很多。對此,有人說印度人會搞關係,會「拍馬屁」,會拉幫結派,只提拔自己的人,中國人都是踏實幹活的......

  但是沒有身處其中,沒有切實的體會,這種看法未免有失偏頗。如果真的想了解透這個問題,有必要重新認識這一現象。因此,我和連長本來打算今年在海外的時候,多接觸一些印度的朋友們,親自跟他們聊一聊爲什麼會有這樣的現象,中國的CEO們又可以從中學習什麼。

  最近剛好看到一篇文章談到這個話題,給了我蠻多啓發,今天就想結合這篇文章,趁熱打鐵先分享下形成這一現象的幾個原因。

  當他們來到美國之後

  回顧印度式領導人在美國崛起的歷程,首先離不開美國日益多元和不斷進步的社會體系。

  雖然種族歧視一直都存在,白人對有色人種,對黑人、亞洲人包括對印度人,似乎有一種天然的優越感。但隨着美國社會越來越平等,開放和多元化,種族歧視在不斷減弱,尤其是1965年通過的《移民和國籍法》,取消了當時根據民族來源分配的移民制度,並給予在技術、藝術等方面有突出成就的人優先移民權,這些都給了亞洲人更多移民到美國的機會。

《硅谷》|科技行業的多元化吸引着各國的年輕人們《硅谷》|科技行業的多元化吸引着各國的年輕人們

  同時,美國的科技公司、學界、政界,一直有一種強烈的「精英信仰」。就是說如果在某個領域成爲被認可的精英,大家就不在乎你來自哪裏,是什麼膚色,會自然地認可和接受你成爲他們的領導者。對於一個組織而言,成員的多元化從未像現在這樣普遍地被接受。

  你可以想象,在一個開放向上的市場體系中,機會均等、前途向所有人開放,這種環境給了外來族裔更多機會,也激發了他們奮鬥的激情。

  但,前提是他們在來到美國之前或之後,必須要得到很好的教育。

  的確,印度和中國一樣,家庭普遍都非常重視孩子的教育,特別是在STEM方面(科學、技術、工程、數學四門學科英文的總稱)。印度電影《起跑線》就講述了一對中產階級夫婦拼命讓孩子擠進好學校的故事。印度依然存在着等級制度,接受好的教育才能讓孩子取得優勢,爬上更高的階級,與中國人常說的「教育改變命運」的理念不謀而合。

  這大概能解釋美國科技界和學術界印度裔和華裔的精英很多。但是,印度人還有一點比大部分在美華人做的好:對美國社會的融入性。

  這一點首先表現在語言上。共同的語言創造出了人們關係中心領神會的玩笑、細膩的差異和微妙的默契,而且英語天生就擅長表達經驗的、實證的、平易近人的想法。

  對中國人來說,雖然在美國的中國人很多英語還不錯,有時候甚至會吐槽印度式英語,但如果不是出生在英語國家或純英語家庭,我們大都把英語當做表達溝通的工具,但在思維上依然是中文思維,追求統一和規範性,沒有英語中充分自由的表達方式。

《起跑線》|英語在印度的地位《起跑線》|英語在印度的地位

  相反,印度雖然語言種類衆多,但從英國殖民以來,印度的官方語言就是英語。從小字英語的環境下,這自然會影響人的視角。當我們跟英語世界之間還有一條鴻溝需要跨越的時候,印度人在本土就已經完成了英語文化觀念的轉化。正如丘吉爾在1941年見羅斯福時說:「大家使用同一種語言,齊唱同一首頌歌,而且擁有機會同樣的觀念」。

  語言的優勢能很快帶來觀念與文化上的認同感。除此之外,心態上的不同也讓印度人的融入性很強。

  對中國人來說,不管是早年唐人街從事藍領工作的底層移民,還是第二代技術移民和後來的投資移民,儘管想方設法留了下來,但大多數人大概只想買個好房子,上個好的學校,享受這裏的福利、便捷的生活設施,安安靜靜地在這裏生活,對自己的社區貢獻意願不強烈,更沒有非常強烈的意願要真正成爲這裏的一部分,我們只是「live here」。

  印度本身比較落後,去美國的印度人又相對精英,他們很想讓自己留在美國,成爲美國的一部分。所以,他們主動選擇融入和接受這裏的文化。相比我們,他們對「 be part of here」的意願要強烈的多。百事 CEO Nooyi 說 1978 年她剛來美國的時候,很想念板球,後來用洋基隊填補了空缺。在這個過程中,她發現美國的商業氛圍中,體育是一個不可忽視的話題。只要談到體育,就很容易找到話題和認同感。於是,她就快速地去了解美國的體育文化,努力讓自己加入同事的談話中,也因此很快和同事建立了比較融洽的關係。

  總結一下,印度人在美國的羣體性崛起,首先得益於美國本身開放和自由的社會環境,讓東亞人有更多機會在一個自由的市場中追求夢想;其次,印度家庭對教育的重視性以及印度人語言和心態的融入性,都讓他們能更好地在美國的社會和公司融爲一體。

  獨特的印度式CEO

  不過,環境的開放、教育的重視等等這些還不足以成爲印度式CEO和中國CEO拉開差距的分水嶺。更有意思的是印度式領導力的獨特之處,這幾點非常值得我們學習。

  第一,看到拐角處  Seeing around the corner

  這句話我很喜歡,也是我認爲印度式領導人最爲獨特、也最重要的一點。爲什麼這麼說?

  我們先來看下中美印三國創業者(CEO)的差異性。

  中國創業者很善於捕捉市場的機會,然後敏銳跟進。我們經常說中國創業者太聰明瞭,早期 copy to china 的模式、人口紅利的機會、對不同人羣各種各樣的需求的敏銳,只要能做的,中國創業者就不會放棄機會。

  而美國的教育和科研體制、法律更保護創新,鼓勵獨立思考和個體的獨立性,所以相比中國創業者「我看到一個巨大的機會,我要藉此改變我的人生和社會地位」的出發點,美國創業者的初衷更多是:「我要做出一個巨牛的產品,讓世界更美好,讓世界覺得我與衆不同。」

  但是不管以上哪一種方式,公司在經營的過程中,尤其是發展到一定階段,總會遇到瓶頸、風險,需要做出調整。這恰恰就給了印度式領導人機會。他們身上有一種很可貴的特質:Seeing around the corner,能看到拐角之後的樂觀,危機中的機遇,這是一種更高級的樂觀。

  過去、現在、未來,三點一線,我們很容易看到從過去到今天的軌跡,如果這個趨勢是上升的,我們自然更加樂觀地把未來想象成這條軌跡的延長線,但是,如果未來一旦稍微不如人意,又馬上把「現在——未來」連成一條直線,以爲「未來的未來」會更加糟糕。我們大多數人就是這樣的「線性思維」,知道點新詞新概念,就以爲自己看到所見和趨勢。極少數既能做到順勢而爲,同時還能夠看到危機之後的轉機。

  因此,一個領導者如果能 seeing around the corner 是很難得的。而這,似乎是印度 CEO 的獨特氣質,所以很多印度 CEO 上位,不是因爲他們創立了這家企業,而是在大企業出現危機之後被企業選拔成爲新一任 CEO,他們的使命就是帶領企業走出現實的泥潭實現新生。微軟 CEO Nadella 的《Hit Refresh》就值得一看。

  這本書回顧了納德拉的變革路徑。納德拉之前, Windows 的業務一直是微軟的核心,而納德拉戰略性地放棄了 Windows 的核心地位, 重新關注到了雲計算,還有在硬件 Surface 電腦上的投入,在混合現實、人工智能和量子計算三大領域的戰略佈局等等,最終一舉把微軟從一個垂垂老矣的 PC 時代的老人「變裝」進入了一個全新的時代,讓微軟進入了萬億美金的行列。

  用書裏的觀點來講,納德拉認爲任何組織和個人,達到某個臨界點時,都需要自我刷新,而自我刷新的三個關鍵步驟就是:擁抱同理心,培養「無所不學」的求知慾,以及建立成長型思維。

  放在疫情的當下,其實更需要創業者 seeing around the corner,不能只是自己打雞血式的「裝樂觀」,更需要學習和訓練這種獨特的思維方式,不僅僅看到大家都看得到的趨勢,還能看到趨勢背後的獨特之處,哪怕比別人多想一點點,可能這就是你的價值。

  第二,接受變化和不確定性 Embrace change

  中國很少有人會喜歡「不確定性」這個詞。幾千年來的文化讓我們從上到下都習慣去追求確定性,一切「穩」字當頭,內心很難接受意外的突然降臨。即便中國的科技公司會把擁抱變化作爲公司文化的信條,但這並不代表員工內心真正接受不確定和變化。於是,在變化面前,在不順心面前,我們總是感到焦慮。

  印度卻恰恰相反。印度本身就有很多種語言,本身的基礎設施也不均衡,整個社會都充滿了不確定性,甚至每天早上刷牙的時候都要想想水龍頭裏能否流出水。這樣的環境使得印度人在從小生長的過程中,能夠坦然接受超出生活本身的意外。更難得的一點是,這種環境很好地激發了創新和耐心。創新是爲了解決眼下的問題,讓自己生活地更好一點,而耐心則是解決完一個問題,下一個問題可能馬上就接踵而來。

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  當他們來到高速變化的科技領域中,別人還在努力適應各種變化的時候,印度人早已把這種變化當做家常便飯,甚至比小時候遇到的麻煩輕鬆多了,因此他們能從心底裏擁抱變化,接受不確定性,更不會因爲變化感到焦慮。

  其實,生活和工作不就是如此嗎?不確定才是常態,接受意外、失敗,直面痛苦,大概就不會過於焦慮,而是把目光落在解決問題上。

  第三,像對待家人一樣對待同事 Work as family

  Indra Nooyi 剛被任命爲百事可樂的 CEO 時,有人去她印度的母親家裏祝賀,這啓發她,要給百事可樂明星表演者的父母寫感謝卡片。用她的話來說,每個人都是成長的禮物,我是這樣的,我的高管團隊也是如此,可是我似乎從來沒有感謝過高管團隊的父母,我應該感謝他們把最好的禮物帶給公司。

  每個人不僅有自己的小家,公司也是一個家。這個家不是一種口號,是能夠讓員工從心裏就能感受到的。當有了這樣的心態,也這麼去做的時候,就跟普通的同事關係有了本質的區別,意味着你和別人不僅僅是工作中的協作關係,還有心靈上的連接:你對同事、身邊的工作人員都有愛的,就像對自己的家人,你會由衷地鼓勵一個人,欣賞一個人,愛一個人,真誠地幫助和支持一個人。我相信這個時候別人也從心裏感受到,會願意和你成爲真正的朋友,接受你的領導。

  第四,工作與生活的關係 

  中國的互聯網公司普遍實行「996」工作制度,大家都很勤奮,工作目的也很簡單,就是爲了拼搏成功,即便工作吞噬掉了生活也無所謂。只是,往往在取得一定成功以後,這種拼搏的動力就消失了。更多時候,我們享受成功的結果,並不享受工作的過程。

  美國和印度又是如何看待工作與生活的關係呢?

  美國人傾向把工作和生活分得很清楚,甚至會把工作和生活二元對立起來。工作就是工作,生活就是生活,工作的目的是爲了生活。比如下午五點下班,那接下來的時間就是個人生活,不摻雜工作。度假更是如此,如果美國同事去度假,一般都會提前發個郵件,意味着這期間沒有回郵件的義務了。

  而印度人會在工作中表現出不一樣的時間感。微軟CEO Nadella 認爲工作就是生活本身,並且他很享受這個過程。誠如他所說:「我最關注的事情就是工作和自己的興趣,所以我會盡可能地平衡二者。當我這麼想也這麼去做的時候,微軟對我來講並不是工作的平臺,而是追求激情的平臺,也是放鬆的終極形式,這樣工作對我來說就有很多意義。」

  享受生活,就享受工作本身。擁有這樣的態度,我們會在工作中樂得其所,更會全心付出,而不是爲了996的工作制度去加班,爲了完成指標去工作。

  看吧,不管是與人的溝通、時間感,多樣性、遠見......這些組合在一起似乎就構成了一種獨特而強大的領導力,我願意把它稱之爲一種「印度式的領導力」。由此,我對印度人在美國的羣體性崛起似乎多了一份理解。換位思考下,如果我是一個公司的普通員工,也會覺得有一個印度式的領導很不錯。

  不過,「印度式的領導力」依然是一個複雜的問題,今天只是一個「拋磚引玉」,我想帶着這個問題在接下來的時間裏,用好奇心認識更多的印度朋友,寫出更多觀察。

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