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美版“拼多多”倒閉了,DTC這門生意還有救嗎?

http://finance.sina.com   2020年03月25日 01:21   北京新浪網

  原標題:美版“拼多多”倒閉了,DTC這門生意還有救嗎? 來源:硅兔賽跑 鈦媒體

  科技創投圈近期存在着一個爭議不斷的話題:

  賣牀墊、賣牙刷、賣行李箱這些DTC(Direct To Customer直面消費者)公司到底算不算科技公司,又值不值得這麼高的估值?

  近幾年,美國涌現了大量的互聯網原生品牌,目前已有400多家DTC公司,衣食住行樣樣都有

  他們誕生於網絡,直接面對消費者,用精美的包裝、動人的品牌故事、地鐵廣告、網紅帶貨,快閃店等方式,打造出一種“VIP”的時髦創新消費體驗。

  但從去年開始,市場風向似乎開始轉變。

  隨着用戶增長成本的上升,大衆的審美疲勞,投資人期待盈利,許多DTC品牌的好日子似乎到頭了。

  最近幾家公司分別在生存、上市、收購上遇到了種種難題。每一個故事都給了我們新的啓發,讓我們對這個行業有了全新審視。

  Brandless:美版拼多多倒閉

  今年2月,美版“拼多多”宣告倒閉,匆匆關門。

  官方給出的解釋是DTC這一市場的競爭過於激烈,Brandless的商業模式無法自持

  一紙聲明,道不盡的唏噓。

  2018年軟銀承諾向其投資2.4億美元,是願景基金第一個完全關閉業務運營的公司。

  Brandless創辦於2014年,是以售賣食品、美妝護膚產品、傢俱用品爲主的電商平臺,所有商品價格都是3美元,主打天然有機性。

  Brandless的最大賣點是抹去了中間商的存在,採用供應商-平臺-消費者的模式,通過減少包裝、營銷等渠道的中間費用來降低成本,從而爲消費者帶來更物美價廉的選擇

  Brandless的失敗又一次證明了“理想很豐滿,現實很骨感”這句話。

  首先是產品方面,Brandless只擁有400多個產品種類,相比起來Target、Costco等大型超市都有成千上萬個SKU。

  消費者對於生活用品的選擇大多看方便和忠誠度,而Brandless既不能滿足消費者的選擇,又沒有什麼獨特的產品撐場,從而導致消費者的復購率越來越低。

  根據Edison Trends數據顯示,在Brandless復購率只有20%,相比起來Amazon的復購率卻可以達到90%以上。

  不但沒有達到利潤和成本方面的優勢,Brandless的定位從一開始就不太討好。

  它將“無品牌”作爲自我品牌進行主打的方式有些自相矛盾,這就代表着沒有獨特賣點、沒有產品差異化等策略。

  單靠設計精美的網站、鋪天蓋地的地鐵廣告來試圖留住消費者,很而這也確實是目前許多DTC品牌的現狀

  根據福布斯的分析,大多數DTC公司的定位一般遵從兩個方向:

  一是零售商,像是男裝品牌Indochino 或者是生鮮電商Thrive Market在這個方向表現都比較好

  二是快速消費品類公司(CPG - Consumer Packaged Goods),像是剃鬚刀Harry’s還有牙刷品牌Quip都在本行業激烈的競爭中突出重圍。

  對於Brandless來說,它既沒有辦法讓價值3刀的商品登陸各大超商,也無法成爲一個只有400種SKU的零售商,只有成爲這場DTC戰爭中的炮灰。

  Brandless帶給我們的教訓是在今天的消費者世界裏想要立足,可以沒有“品牌”,但絕不能沒有定位。

  知道自己幾斤幾兩和前路怎麼走,是直面消費者的公司在一頭扎進競爭激烈的這一戰場前必須想好的問題。

  Harry‘s:完美退出沒那麼簡單

  如果說Brandless告訴我們DTC公司的發展要有明確的定位,那麼Harry’s的故事則表明:

  即使公司找好了定位,深受消費者的喜愛,似乎一切都按照教科書般的進行,如何成功退出也是一個大問題。

  成立於2013年的Harry‘s可以說是DTC新新品牌中比較成功的一位選手,主要售賣產品包括剃鬚刀、剃鬚膏、乳液等產品

  發展模式也是從互聯網做起,後來還擁有了線下實體店,類似於Warby Parker的O2O(Online To Offline)模式。

  用男士美髮沙龍的方式讓消費者能夠近距離體驗商品,而且也是採用了DNVB垂直電商的營銷精髓 – 我們不只賣剃鬚刀,而是簡單舒適的男士生活方式。

  去年5月,Edgewell宣佈將以13.7億美元的價格收購Harry’s似乎還是昨天的事情。

  Edgewell此舉不只是爲了吸納Harry’s的市場份額,同時也是看好了其運營經驗。

  因爲Harry‘s的創始人Raider和Katz-Mayfield將會用他們在電商領域的所長幫助Edgewell產品的線上銷售業務

  這一新聞曾經給了許多DTC品牌希望,讓他們期待被大公司以高價收購的未來。

  但就在2月份,美國聯邦貿易委員會(FTC)表示將計劃阻止Edgewell收購Harry‘s的計劃,因爲Harry’s代表着剃鬚刀行業中最重要的競爭力量之一。

  如果它被收購了,那美國的剃鬚刀產業又將是Edgewell和寶潔Procter & Gamble兩者壟斷的局面了。

  FTC尤其強調了因爲Harry’s上架了Target和Walmart實體超市,成爲了Edgewell和Gillette價格戰的緩衝力量。

  這讓Harry’s的兩位創始人感覺非常冤屈,我們太成功也有錯了

  這個故事給DTC公司的最大啓發是,讓他們重新審視退出這一決策,首先是退出的時機。

  作爲挑戰者品牌,在賺的盆滿鉢滿成功搶下大比例市場份額之前選擇被收購,或許是能夠避免因“反壟斷”原因而被拒絕的方法之一。

  其次是如何退出,被收購還是上市是一個永恆的討論。

  2019年“美國IPO市場的失望年”帶來了估值過高、盈利不足等一系列慘案,讓人對上市失去了些信心。

  DTC寵兒Casper最近的IPO表現也是不慍不火,爲DTC公司們的發展模式帶來了新的拷問。

  Casper: 成長與盈利難以兼得

  成立於2013年的Casper也是從互聯網起家,打着做“牀墊業的Warby Parker”的口號風風火火的成爲了牀墊市場的第一家獨角獸企業。

  與Harry’s和其他DTC公司的營銷模式相同,Casper表示我們不是一個買牀墊的公司,我們售賣的是關於“睡眠文化”的一切

  產品線除了牀墊還增加了牀架、狗窩、牀上用品、牀頭櫃等,致力於傳播美好的生活方式。

  而在零售方面Casper也沒落下,2018年在紐約開啓了第一家睡眠體驗店,並計劃三年內在全美開設200多家店鋪。

  Casper在去年3月份獲得了新一輪1億美元融資,投資方包括原有的投資者NEA、IVP、Target,還有新進投資人比如家居品牌 Crate & Barrel的創始人Gordon Segal,還有加拿大鵝的CEO Dani Reiss。

  這使Casper的總融資額達到了3.4億美元,估值達到了11億美元。

  但Casper在2月初上市,股價從起初的17美元到19美元一下子縮水到了12美元

  上市當日以14.5美元的價格開盤,當日收盤價格每股13.5美元。

  這一遇冷意味着Casper的表現可能並對不起投資人們對於它11億美元的估值。

  更重要的是,不管是Casper、Brandless、甚至是WeWork都需要考慮的是如何平衡公司快速成長和盈利之間的矛盾。

  盈利和收入的平衡聽起來似乎是商業入門101該考慮的問題。

  現實情況是,近年來隨着投資人的施壓,許多DTC公司急於證明自我,將挑戰行業內的傳統巨頭,搶佔市場份額作爲第一要務。

  拿Casper舉例,它在2019年前9個月的銷售總額爲3.12億美元,相比前一年同期增長了 20%,毛利率從去年的44.7%增至49.6%。

  但與此同時淨虧損從前一年同期的6420萬美元擴大至6740萬美元,許多人認爲20%的增長與5%的虧損比起來證明Casper還是充滿希望的。

  但反對的聲音認爲5%的虧損並不是什麼值得驕傲的事情,犧牲盈利來收割消費者的好日子可能已經過去。

  Casper的經歷昭示着風投圈對於這些DTC品牌的態度正在走出熱戀期漸漸轉冷,VC們對於這些品牌的期待也高了起來。

  成長和盈利都要兩手抓的高要求,讓許多擅長豪擲千金來獲得品牌能見度的公司開始冒冷汗。

  根據Modern Retail的預測,在2020年許多DTC公司都將在收入增長上碰壁,而這一堵牆大概是3000萬和4500萬美元左右。

  這之後如何開闢新的增長渠道,在預算枯竭之前證明自己將是2020給DTC整個行業的考驗。

  DTC:這門生意還有救嗎

  對於發生在這幾個DTC品牌身上的“黴事”,我們不能一概而論就此否認DTC品牌的價值,但這也確實給了我們機會審視和反思這一行業的前景和改變。

  接下來“直面消費者”這一DTC行業可能會面臨許多改變。

  首先是營銷模式,這一代主力消費者對於消費品的渴望並不會走遠。

  尤其隨着HENRY (High Earner Not Rich Yet)這一族羣對於輕奢產品的渴望越來越強,DTC品牌確實有潛力革新各個市場,在定價上也有自由小貴一點

  在增長模式上也需要有所創新,Facebook和Google 廣告模式目前確實有效。

  但這一領域逐漸擁擠,兩大巨頭也在漲價;鋪天蓋地的廣告對於擴大品牌能見度是有幫助。

  但消費者的審美疲勞也不是開玩笑,因此找到全新的快速增長渠道刻不容緩

  在商業模式方面,如何盈利將是全新重頭戲挑戰,將公司逐漸轉型爲大型企業集團的模式或許是一個好方法。

  爲消費者提供更多的產品選擇,同時也可以增加經營效率和優化消費者終身價值。

  比如美妝品牌Glossier就漸漸從售賣簡單的化妝品發展成爲了美妝企業集團,推出了Glossier Play這一額外美妝品牌

  這一演變的過程中,非常重要的一是如何精確利用消費者數據,構建出一個全面的消費者畫像,使得購物生活的每一步體驗都更加完美。

  二則是對於資本使用要更有策略,可以外包的次業務不要拖核心業務的增長勁頭,發現了可快速增長的渠道要趁熱打鐵,渠道的選擇上也要多樣化。

  DTC是不是一場泡沫,這個泡沫會不會碎,2020會給我們答案。

  但可以肯定的是,前兩年DTC的強勁勢頭已不再,接下來拼的是一場精細化的戰役。

  許多投資人對這一行業的洗牌也保持着積極的態度,因爲是勇者贏得戰爭,弱者被淘汰。

  這一輪戰爭過後,將有一大批品牌會死亡。

  但留下的是成長與盈利兼顧的真正贏家,這場改變或許正是行業所需要的。

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